对加强施工企业工程项目财务控制的思考

摘要：本文从分析工程项目管理存在的问题入手, 提出要提高企业成本管理工作、实现效益,就要从授权管理控制、项目会计主管委派制、建立科学的考核办法等方面进行有效的财务控制。

关键词：实施、工程项目、财务控制

中图分类号： F253.7 文献标识码： A 文章编号：

前言

财务控制从广义的解释应是出资人对企业财务活动进行综合的、全面的管理。就控制主体而言, 既包含所有者( 出资人) 对经营者的控制,又包含经营者

之间不同层次的控制。本文所述的工程项目财务控制,实质上是经营者对属下的工程项目实施的成本和资金的控制。

施工企业管理存在着内部监管不利问题

1、权力过于集中。项目经理负责制在实际操作过程中,不是对项目的最终结果负责, 而是成为取代班子民主决策的“尚方宝剑”。项目经理的实际权力要比理论上的权力大得多。

2、成本在手中,效益不在心中。项目管理层无计划、无措施、无控制、无责任、消费过度,施工作业层长料短用,浪费成风。

3、项目经理负盈不负亏。项目出现严重亏损后总能找出一堆“理由”自我开脱,结果是“官”照当, 奖照拿。要解决目前工程项目管理机制存在责、权、利的严重不统一问题, 必须实施工程项目财务控制。

加强对施工企业工程项目财务控制的对策建议

授权管理控制

授权控制是一种事前控制,是指在项目实施之前对项目经理行使管理权限的范围及内容加以核准所进行的控制。授权管理控制的方式是通过书面授权书

(或正式文件) 来明确授权事项(包括使用资金的限额),授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任,但对授权之外的行为不予认可。授权控制按实施形式可分为一般授权和特别授权两种。按照目前工程局工程公司工程项目部(施工处)的三级管理模式,其相应定位应该是:资产经营生产管理项目施工。因此,工程项目经理部就其职能而言,应是对其所承建的工程项目在量上的全权负责, 即质量、人力设备投入量、耗用实物(结构及施工用材)量、安全、工期等指标负全部责任。除此之外,必须在企业的管理制度及特别授权范围内负责。另外，负责的范围必须在企业管理制度和授权范围内。在对工程项目部的授权上，应该包括以下几点：在不影响总工期的前提下，有权对自己负责的分包项目和自行施工项目进行规划和安排；有权决定选用和辞退分包队伍和决定选用价格合理的施工方案；有权直接向项目业主进行现场施工数量变更、索赔等事项的签证和相应的经营工作,优先承包自己中标的工程项目；在遵守公家法律和企业制度的前提下,有权决定支出，在项目的可控成本上。对于行使一些权力必须符合国家法律和企业管理制度，并且需要得到上级特别授权，例如:确定分包项目、选用分包队伍、签订分包合同、结算分包工程、支付分包工程款、采购大宗材料等等。就施工企业流动性大、管理权力大的特点上,明确授权控制是管理项目经理必不可少的手段之一。授权控制可根据企业的管理基础不同来确定一般授权和特别授权范围和内容。亦可视受托经营承包者(项目经理)的一贯工作业绩是“忠诚” 还是“机会主义者”而进行不同的控制。总之,授权控制应实现如下几点:

（1）工程项目部的所有人员不经合法授权,不能行使相应的权力,不经合法授权,任何人不得审批。

（2）所有业务未经授权不能执行。

（3）财务业务一经授权必须予以执行。

2、实施项目会计主管委派制

目前会计信息不准确和对会计的控制弱是企业普遍存在的问题，源于企业所有者、经营者和项目经营承包者微妙而复杂的委托、受托关系。因此，委派会计主管加强监督，是提高会计信息质量的保证。会计主管的会计监督权力是由上级赋予的,在会计工作中建立一个约束工程项目部权力的关口,能有效的监督和控制项目的日常经济活动,预防经营承包者利用会计信息资源，按照自己的想法修改和生成会计信息，为自己谋取利益。根据有些公司以往委派会计主管的工作结果来看,收效不甚理想,究其原因大致归纳为三个方面:一是被委派人员的业务水平不高,对工程项目的运作不熟悉,缺乏职业判断能力和专业分析能力,不能及时发现问题,因而起不到过程控制监管作用；二是地位、经济不独立,难以实施监督,甚至受利益的驱使参与共同造假,事实上,这种情形实行的并不是真正意义上的会计主管委派制,在身份和权限上没有给予会计主管充分的保障,会计主管要想成为约束工程项目经理部权力的执法官就只能是无稽之谈；三是职责不清,奖罚不力。因此,实施委派项目会计主管,首先要求被委派者的政治素质、业务素质(包括学历、经验、业绩、本专业及相关专业水平等)要达到一定的要求, 能胜任本职工作。其次明确职责,正确处理好服务与监督的关系,实行定期向公司报告工作制度。第三,地位、经济要独立于被派往项目部之外,人事、工资关系属公司干部部门管理,不得在工作的所在项目部领取任何报酬,其正常收入根据工程项目的规模大小而定。第四,奖罚分明,根据被委派者的工作表现和业绩记录,评价其是基本称职、称职、优秀还是不称职,或是存在违纪、违法问题等，按照评价结果给予适当的奖励或严厉的处罚。

3、建立科学的考核办法、完善内部激励机制

授权控制、预算管理、委派会计主管等约束措施也不能完全杜绝经营承包者投机行为。企业要对经营承包者做到“约束+激励”的方式去引导经营承包者的投机想法,使其发生投机行为的机率减少或在可承受的范围内。即应该让经营者得到满意的回报因为自己的付出和贡献(包括经济报酬和名誉地位上的满足),尽管如此还是不能阻止经营者会去获得应得报酬之外的收入。因此必须在管理制度上和控制方式上去禁止经营者的投机想法，一旦发现有“越轨行为”的一定狠狠的处罚，让经营者理智的衡量得失，引导他们放弃“非分之想”，心安理得的拿着自己“满意”的报酬。据此,一方面对项目经理的报酬应该采用“年薪+奖励”办法。年薪分为基础薪金和效益薪金两部分,基础薪金占年薪的50%,与项目规模、工程质量、安全、工期等技术指标挂钩,效益薪金占年薪的50%,与承包的各项经济指标挂钩。效益年薪作为补充风险抵押金,每月计薪时扣存在本单位财务账上,待项目终结考核时视各项承包经济指标完成情况决定如数退还或没收。年薪水平各企业视同业务收入水平及地区差异而定,但执行年薪期必须是工程项目的合同工期或合理工期。奖励则是在项目经理全面完成各项承包指标( 包括项目工程款的收取)后,按实现的超额利润的一定比例计发。这部分奖励应适当提高比例,充分显示经济激励措施的作用。另外,在干部聘任、晋升方面给予充分考虑,确保政治待遇的同步到位。同时,对于有越轨的经营行为或由于管理不力造成成本失控、严重亏损的经营承包者必须改变过去只负盈不负亏的“承包”方式,除了必要的经济处罚外,行政上的降职、免职、开除甚至追究法律责任应是首选的惩诫措施。只有实施经济上的激励和行政、法律的诫勉才能起到约束与激励的统一, 最终实现自我控制机制的完善3002

结语

总之，加强施工企业财务管理是社会主义市场经济发展的需要，在日益激烈的竞争压力下，现在企业的生存环境在不断发展，为适应信息化环境的变化，加强企业的财务管理，树立企业管理以财务管理为中心的经营理念，是施工企业迈向新世纪的必由之路。只有通过到位的财务管理才能促进企业发展，从而促进企业经济效益的提高。

参考文献：

[1] 米彪成:《对加强施工企业工程项目财务控制的思考》，《品牌》(理论版），2009年08期

[2] 林称保 任喜问:《浅谈如何实施工程项目财务控制》，《交通财会》，2002年11期

[3] 王英:《施工企业财务控制的难点与对策》，《中国管理信息化》，2011年16期

[4] 杜静:《关于加强公路施工企业工程项目财务控制的思索》，《中国商界》（下半月），2008年01期