住宅楼项目工程成本控制研究

摘 要：随着建筑市场竞争形势愈加激烈工程项目管理被提到突出位置。项目成本管理已经成为施工企业的一个极具挑战意义的课题。本文结合工程实例，详细系统地论述影响建筑工程项目部的成本因素做出一些分析,并针对性提出深化工程项目管理,提高项目成本管理意识、配备好项目班子,采取技术措施控制项目成本、加强材料、机械设备的管理和控制,强化索赔意识、加强工程项目成本分析与考核工作等措施来加强项目成本管理。

论文关键词：施工企业项目成本管理建筑工程成本控制

中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：

1．前言

工程项目是施工企业形象的窗口和效益源泉。随着建筑市场竞争日趋激烈，工程质量、文明施工要求不断提高，施工周期长，材料价格波动起伏，以及其他种种不定因素影响，使得项目运作处于严竣的环境之中。因此，如何作好项目成本管理与成本控制是解决企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，企业经营能否长期良性循环的关键环节。本文将对这一过程进行分析，以便在企业的生产经营中起着参考作用。

2工程案例与分析

2.1工程概况

程北佳园20#住宅楼工程为单元式多层住宅。砖混结构，总建筑面积10709㎡，占地面积1530㎡，建筑高度21.6 m，层高3m，层数7层，基础类型筏板基础。屋面为平屋面，顶层为复式结构，并设有屋顶平台。建筑耐火等级为二级，抗震设计烈度为6度。住宅工程各住宅工程建筑类型为单元组成。

2.2施工企业现行成本控制情况

该案例中施工单位采用项目式管理，其理论上的管理组织的组成结构为：每个项目部设项目经理；项目经理下设技术负责人、安全负责人；技术、安全负责人下设施工员、设备员、等；而实际工作中，主要管理人员为项目经理一名，技术负责人两名，均为房地产开发单位委派的人员，基本不到工地。具体施工为私人分包，挂靠施工单位名称。技术员、专业班组长、特殊作业人员及技术工人均由私人老板雇佣。以上人员由老板亲信担当都是身兼数职。从经济上垄断，实行家族式管理，而又授权于技术员全权管理工地一切事务。这种具体情况形成的管理人员结构本身存在很多弊端，对整个项目施工过程中的成本控制有相当程度上的不利影响。

2.3传统成本控制方法存在的弊端

2.3.1成本控制和成本控制的基础工作差

许多施工企业没有建立健全成本控制制度，也没有实施有效的成本控制，具体表现在:

1.企业没有原始记录制度或制度不健全，固定资产报废没有报废清单，材料出入库没有附相关的原始单据或随有原始单据但签字不全等;

2.在定额管理制度方面，由于企业没有制定先进而又可行的材料、燃料、动力等消耗定额，不能据以评价耗费是否合理、节约，不能据以控制耗费、降低施工成本。

2.3.2施工人员成本控制意识薄弱，重生产、轻效益

经过多年的市场竞争，施工企业也在进行经营体制的改革，这在一定程度上促进了施工企业成本控制，但并未根本改变成本控制的观念。各施工企业仍普遍存在这样一些问题:

1.施工组织设计阶段忽视施工准备，人员、机器设备的安排、调度和衔接对成本的影响，一些单位缺乏维修保养，导致设备完好率、使用率低。这些因素均增加了费用支出。

2.施工阶段忽视成本的中间控制，尤其不太重视质量成本和“工期成本”。工期成本是指为实现工程目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。由于施工企业推行项目法管理，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法真正的对工程成本施加影响，造成工程成本的额外增加，是效益向生产低头的典型表现。

3.施工后期忽视成本分析、评价与考核。目前各企业的财务主管严格来说仅仅是会计主管，而诸多会计人员工作一也仅局限于成本核算，而对成本的超支(结余)的项目、原因不作分析或分析不祥，没有意识到自己应该为决策人员提供有针对性的成本控制依据或意见。

2.3.3缺乏责权利相结合的控制机制

施工企业工程成本控制普遍缺乏统一领导。提起成本控制，一些人会自然而然的认为这是一个会计方面的概念，是财务部门的事情，与自己所从事的工作风马牛不相及。财务部门虽然对成本控制理解较深，但其责任似乎也只停留在日

常的成本核算上，况且自己也仅仅是一个项目部的职能部门，没有权利指挥管理其他各部门。财务主管(项目总会计师)在工程款的结算以及对财务人员的传道、授业解惑，对成本控制一时不知如何下手。

事实上，每一个人都涉及到了成本控制活动，但并不是每个人都能明白自己在成本控制中的作用，并不是每个人都能明白如何去对成本施加影响。于是，成本控制缺乏制度约束，缺乏具体责任，成本目标无从落实。

2.3.4忽视采购成本、资金成本和质量成本的分析控制

在工程施工当中，项目部注重施工腐本犷忽视采购成本、资金成本和质量成本的分析控制。由于主要人力、物力集中于工程项目本身。由于工程形象进度是办理施工结算的主要依据，因此，在施工成本方面，相对重视较多。采购行为远离施工现场，采购成本易于忽视。资金成本似乎与广大员工无关，容易被忽视。

2.4针对项目成本管理中存在问题采取措施

2.4.1严格材料管理，控制材料费

工程材料费占项目施工成本的６０％左右，是项目施工阶段成本控制的重点。应采取以下措施：（１）加强材料采购管理，落实采购责任制，实行公开采购和比质比价，严格控制材料采购质量和价格，把好材料进货关；（２）领用实行限额领料制度，工程主辅材料消耗、周围材料损耗及使用费与有关作业队组挂钩考核；（３）加强施工现场管理，文明安全施工，创造良好的施工秩序和生产环境，减少损耗，避免浪费；（４）坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，采取目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行严格控制，加强施工现场调度，避免因施工计划安排不周或生产指挥失误造成窝工、材料积压、降低机械设备利用率、增大现场管理费等，杜绝浪费和流失，材料库存要合理；（５）在满足施工要求条件下，对设备构件及材料的进场时间和现场堆积要合理安排、统一规划。尽量减少材料的库存量和库存时间，施工过程中要及时进行材料动态统计，部分材料可直接进场，减少二次倒运、保管费及资金占用费。

2.4.2健全施工设备管理，控制机械使用费支出

合理提高项目施工机械化程度，是降低工程施工成本的有效途径；而设备利用率的高低、使用维修费的多少又是直接制约工程施工成本的重要因素。要根据工程特点和经济合理性，正确选配机械设备，搞好机械设备的维修和保养，提高机械完好率、利用率和使用效率，降低机械使用成本，增加台班产量，实现机械施工利润最大化。 完善机械设备的相关管理制度和实施细则，实行定期强制保养制度，最大限度地提高设备的完好率和利用率。严格控制机械设备的租赁合同、施工与租赁费收支，制定行之有效的设备租赁考核制度，加强租赁设备实际作业工作量的检查和核查。

2.4.3采取措施，降低间接、质量及工期成本

认真做好施工方案及措施的经济对比分析，最大限度地优化方案，制定科学的施工技术组织方案。对工程项目质量、安全、进度工期的控制，避免或减少质量事故发生，严格按合同进度工期施工，避免或减少事故成本、违约成本等非正常支出，降低工程施工成本。

通过分析，我感觉到，要想有效地控制施工项目成本，必须走出成本控制的误区，把成本控制工作贯全到从投标到竣工验收的全过程，培养员工的成本意识，并根据现场实际情况，选择符合自身实际的成本控制方法进行成本控制理念的理论研究，并建立了相应的数学模型，并把这些方法应用到实际工程中会取得更好的效果。

4结论与展望

我国建筑企业要想利用廉价的劳动力资源在国内外市场上占领一席之地，就必须降低成本、提高质量为核心的生产经营水平。针对我国建筑施工企业成本控制现状，我认为在今后的研究中应该注意以下几点:

1.积极吸收和改进先进国家成本控制方面的经验和做法，重点研究相关学科的研究成果在建筑业企业中的应用。帮助企业制定出符合本企业实际的可操作的成本控制方法措施。

2.开发成本控制方面的计算机软件，提高成本控制工作的效率，使其规范化、科学化、制度化。

3.开发一批通俗易懂、操作简便的建筑企业职工培训教材，使成本控制成为全员的共识。

我相信通过方方面面的努力，形成一套可操作性强的成本控制方法措施和管理模式，逐步提高建筑施工企业整体素质的提高。我国的建筑业企业一定会在国内外的市场上赢得应有的地位，为我国经济建设和社会进步做出更大的贡献。

5主要参考文献：

[1]范水源.《关于工程项目成本管理的思考》.《预测》.2003

[2]毕健秋.《浅谈房地产开发成本的控制与管理》建筑工业出版社2006

[3]刘金联、高占松.《房地产开发经营管理操作实务》，武汉大学出版社.2008

[4]孙震.建筑工程项目成本管理.北京: 中国计划出版社, 2006

[5] 黄有亮等:工程经济学，东南大学出版社，2002