家族企业治理模式及其发展对策

摘要：本文认为，我国家族企业治理模式普遍存在所有权高度集中、债权人和外部股东难以监管、政府过度干预、家族企业权力交接容易引起纷争等问题。优化公司治理结构必须从建立健全现代产权制度、稳步推进股权多元化、改善外部治理机制和环境等方面入手。

关键词：家族企业 公司治理结构 现代企业制度

一、家族企业的定义

目前对家族企业的定义依然还不够明确，其中比较有影响力的有以下几种。哈佛大学钱德勒认为，家族企业的创始人及其关系最亲密的合伙人一直控制着大部分的股权。他们与经理人员保持着紧密的私人关系，并且始终保留着高层管理的主要决策权，尤其是在财务管理、资源分配和高级管理人员的选拔方面。中国台湾辅仁大学叶银华认为，只要具备以下三个条件，就可以被认为是家族企业：1、家族持股比率大于临界值；2、家族成员或具二等亲以内的亲属担任董事长或总经理；3、家族成员或具三等亲以内的亲属担任企业董事席位超过全部董事席位一半以上。厦门大学王光国主要从家族企业的发展阶段和组织形态来定义家族企业：第一种是只用亲属的“纯粹”意义上的家族企业；第二种是采用“人治”管理方式的家族企业，由创业者掌管大权，次要管理岗位则由其家族成员担当；第三种是由“人治”向“法治”过渡的家族企业，建章立制成为其重要特点；第四种是“经营权”与“所有权”相分离的现代意义上的家族企业，家族自己拥有所有权，而经营权则交由非家族成员掌控。

二、家族企业评价

在所有企业组织形态中，家族企业具有特殊性，主要表现为：家族企业的所有权牢牢掌握在以血缘、亲缘关系为纽带的家族成员手中。但我们不能由此推断家族企业就是一种低效率的企业组织。相反，作为一种制度安排，家族企业普遍存在本身就说明了它的合理性，其顽强的生命力更是说明与其他企业形式相比，家族企业有其优越的一面。

（一）家族企业的先天优势

在家族企业中，家族成员将所有权与控制权合二为一，他们既参与企业的经营管理，又参与剩余索取权的分配，因而有充分的动力经营好企业，大大降低了逆向选择和道德风险。同时，家族企业中的家族成员自发地形成了一个小团体，内部经常一起沟通交流，极大地降低了内部成员之间的信息不对称和由此引起的协调成本。不仅如此，由于血缘关系的维系，大家对家族有高度的认同感，对家族产生了一种神圣的不可推卸的责任感。家族成员为家族企业工作，“各尽所能，各取所需”，不太计较自己的劳动付出和得到的报酬是否合理，大大地降低了交易费用。由于交易费用的降低，家族企业这种组织形式在一定条件下能体现出相对于其他组织形式的优越性，这也是家族企业之所以至今仍能普遍存在并顽强成长的主要原因。

（二）家族企业的内在缺陷

首先，是人才瓶颈。企业的发展有一个从小到大的过程。家族企业在创业初期规模较小，核心成员基本上都是以血缘、亲缘关系为纽带的家族成员，创业者依靠以家长权威为主的家族式管理即可保证企业顺利运行。另外，在发展初期，家族企业能够提供的剩余索取权和控制权总量相对较小，应得权利供给较少。因此，家族企业内部各方在分享利益成果，争取各自应得权利方面的矛盾冲突不会太尖锐，强调家长权威和亲情凝聚力的家庭伦理能够有效地协调家族成员间的利益矛盾。此时，相对稀缺的主要是货币资本而非人力资本，对企业管理的要求也不高。然而，随着家族企业的发展壮大，一方面，企业规模的迅速扩张导致其对人力资本的数量需求大幅提高，而家族成员群体受人口自然增长率等诸多限制，无法满足这一需求；另一方面，市场环境的复杂多变、企业规模的急剧增长还导致企业对高级人力资本的需求增多，但对特定的家族成员群体而言，由于受人才成长概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体范围内，高端人才的产出概率极低，所以从质上来看，家族成员群体也难以保证对人力资本的质量需求。

其次，是缺乏优秀的企业文化。企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉和付诸实践的价值理念，是企业持续经营的内在源泉。企业文化的主要内容是企业的制度安排和战略选择，有怎样的制度安排和战略选择，就有怎样的企业文化。在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种集权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，很容易造成决策失误。另外，在人才的选拔上，家族企业大多采取以血缘为中心的用人制度，坚持血缘第一，其次才考虑能力，对家族成员特殊对待，而对非家族成员则采取普遍主义原则遴选。内外有别、区别对待成为家族企业管理的一大通病。这种人才选拔违背了最基本的公平原则，不仅严重地挫伤了非家族成员的积极性，也使一些家族成员丧失了提高自身能力的动力，难以形成有效的激励与约束机制。

第三，是亲情治理。家族企业主要依靠亲情来维系。借助于亲情的感召，最初艰苦创业时可以保持凝聚力和信任，“有钱出钱，有力出力”，“心往一处想，劲往一处使”，形成强大的合力使企业得到迅速发展。然而，当企业发展到一定阶段和一定规模以后，仍旧用家族亲情来维系企业的发展，就会显现出诸多弊端。俗话说：“打江山易，坐江山难”。创业时，大家思想一致，共同行动，等到初步坐稳“江山”后，各自的私心逐渐开始显露出来。此时，亲情也是最脆弱、最不堪一击的。任人唯亲也是家族式管理的弊端之一。只要是亲戚，不管他的管理素质如何，也不管是否会在公司造成多头管理，一律委以重任。一方面，老板在处理人际关系时按亲疏远近，而不是因才致用，在公司内部产生“自己人”和“外来人”的巨大差别，造成“打虎亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。“外来人”为了谋生存，也会拉帮结派，趋炎附势，形成以不同亲戚为首的派别，容易引起企业内讧。另一方面，由于大小亲戚都是官，都能管事，往往弄得“外来人”无所适从，不知该听谁的。不仅员工颇有怨言，而且也影响了企业的发展。

从家族企业的现状来看，管理中过分重视人情，忽视制度建设。这种管理模式虽然刚开始能使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的诸多好处，但企业毕竟不是家庭，没有血缘的员工与老板及其亲属或亲信之间的利益关系，在企业发展起来之后变得错综复杂，甚至会阻碍企业的发展。因此，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能改善管理机制。只有抛弃传统的家族式管理，引进先进的管理模式，家族企业才能不断地发展壮大。

三、 家族企业治理模式的主要特征

（一）企业所有权或股权由家族成员控制

家族成员控制企业所有权或股权主要表现为以下几种情况：第一，最初的企业所有权由单一的创业者个人所拥有，创业者退休后， 企业所有权传递给子女，由子女共同拥有。第二， 企业的初始所有权由参与创业的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同拥有，到创业者的第二代经营时， 企业所有权由参与创业的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹的子女共同拥有。第三， 企业的所有权由合资创业的具有血缘、姻缘和亲缘的家族成员共同控制， 顺延传递给创业者的第二代或第三代家族成员，由他们共同控制。第四， 一些原来处于封闭状态的家族企业，迫于企业社会化的压力， 把部分股权转让给家族以外的其他人或其他企业， 或者把企业改制公开上市， 形成家族企业产权多元化的格局。

（二）企业经营管理权掌握在家族成员手中

家族成员控制企业经营管理权主要分两种情况：一种是企业经营管理权主要由有血缘关系的家族成员控制，另一种是企业经营管理权主要由有血缘关系的家庭成员和有姻缘和亲缘的家族成员共同控制。

（三）企业决策家长化

由于受儒家伦理道德准则的影响，家族企业的决策被纳入家族内部，企业的重大决策，如创办新企业、开拓新市场、人事任免、决定企业的接班人等都由家族企业创办人作为家长一人做出，家族中其他成员的决策也必须得到家长的首肯。即使这些家长已退居二线，但由家族第二代成员做出的重大决策，也必须征询家长的意见或征得家长的同意。

（四）经营者激励约束双重化

家族企业的经营者受到家族利益和亲情的双重激励和约束。对家族第一代创业者而言，其经营行为往往是为了光宗耀祖或使自己的家庭更好地生活，以及为自己的子孙后代留下一份产业。对家族企业第二代经营者来说，发扬光大父辈传承的事业，将资产保值增值尽到作为股东的家族成员的责任，维持家族成员之间的亲情等，是对其经营行为进行激励和约束的主要机制。

（五）企业员工管理家庭化

家族企业不仅把儒家文化关于“和谐”和“泛爱众”的思想用于家族成员的团结上，而且还推广应用到对员工的管理上，在企业中创造和培育一种亲如一家的家庭式氛围，使员工产生归属感和成就感。

（六）政府对家族企业的发展有较大的制约

对于符合国家宏观经济政策和产业政策要求的家族企业经营活动，政府会在金融、财政、税收等方面予以优惠，进行引导和扶持；反之，政府会在金融、财政、税收等方面予以限制。

四、我国家族企业的发展对策

我国家族企业存在的主要问题是：单一产权限制了家族企业的发展，缺乏先进的内部治理结构，家族观念阻碍了优秀管理资源的进入，外部市场环境制约着家族企业的发展。

新型家族企业制度，是一种突破传统家族企业管理模式，既保留家族元素，同时又淡化家族制，吸收、借鉴儒家文化和现代企业制度的合理内容，在现代家族观的基础上，实现所有权和经营权一定程度上的分离，产权适度多元化，符合市场经济要求，适应企业发展的较大规模的现代企业制度。现代企业制度的主要内容：一是企业资产具有明确的实物边界和价值边界。二是企业实行公司制度，包括有限责任公司和股份有限公司。按照《公司法》的要求，形成由股东大会、董事会和监事会以及高级经理人员组成的既相互依赖又相互制衡的有效的公司治理结构。三是企业以生产经营为主要职能，有明确的盈利目标，管理人员和一般员工按照经营业绩和劳动贡献取得收益，住房、养老、医疗等福利事业交由市场、社会或政府机构承担。四是企业有合理的组织结构，在生产、供销、财务、研发、质量控制和劳动人事等方面形成了有效的内部管理制度。五是企业有刚性的预算约束和合理的财务结构，能通过收购、兼并、联合等方式谋求企业的发展。若经营不善难以为继，可以通过破产、被兼并等方式寻求生产要素的再配置。

新型家族企业制度打破了家族产权独占的封闭格局，通过适当吸纳社会资本和产权的适度流动，形成了合理的股权结构。在内部产权清晰的前提下，家族成员的绝对或相对控股保证家族企业的控制权，核心员工可以持有部分产权。新型家族企业董事会由拥有产权的家族成员、部分高级管理人员及外部专家组成并承担以下职责：制定公司生产发展战略；进行重大决策和制定具体的规章制度；任免经理并对经理和其他高级管理人员业绩进行考核评价；对股东及投资者负责。

新型家族企业对管理者及经理的培养采取外部引进和内部开发相结合的双轨制，贯彻“任人唯贤，能者居之”的用人方针，强化制度管理，具有相对完善的监督机制、激励与约束机制，特别是家族成员的职业生涯管理、员工内部晋升制度及严格的奖惩考核制度。企业主由日常管理者转变为决策管理者，集权与分权并重，具体的日常经营管理由经验丰富的非家族成员职业经理人和家族成员管理人员共同负责完成。企业经营者向董事会负责，而不是对某一位家族成员负责。

在新型家族企业制度中，对家族制淡化的程度、所有权与经营权分离的程度、产权多元化的程度、管理层中内外人士的比例、委托授权程度等的把握，需要以家族企业所处的生命周期阶段、企业规模、家族成员出资能力及管理能力为基础，本着切合企业实际、有利于企业持续发展的原则适时调整。最终目标是企业上市，实现质的飞跃，形成完善的现代企业制度。

参考文献：

①李新春等.家族企业：公司治理与成长[M].北京：经济科学出版社，2008

②蒋少龙.论我国企业治理结构的改善[J].经济师，2002（11）

③刘光俊，周长峰.完善公司治理结构的探索[J].商业研究，2004（2）.

④周正庆.积极稳妥推进独立董事制度，逐步完善公司治理结构[N].中国证券报，2001-02-20

⑤高明华.公司治理学[M].北京：中国经济出版社，2009

⑥李维安，武立东.公司治理教程.上海人民出版社，2002

⑦Botoson C.A. Disclosure level and cost of equity capital. The Accounting Review， 1997，72（3）：323—349

⑧Zang， Junkuo.“China’s State Assets Management System： How the State Exercises Its Ownership”， World Bank， Washington，D.C.，2001

⑨Shleifer A， Vishny R.W. 1997. The limits of arbitrage. The Journal of Finance，52（1）：33—55

（余希，1972年生，西南科技大学经济管理学院讲师。研究方向：证券投资）