对工行湘潭市分行中间业务发展的分析与建议

近年来随着金融业竞争的日益加剧、资本市场的发展、企业直接融资的加强、市场金融体制的逐步建立，传统的商业银行业务的主导地位和竞争优势相对减弱，商业银行的竞争将更多地从传统银行业务转向中间业务、从传统中间业务转向新兴中间业务。如何推动中间业务的快速持续发展已经成为湘潭分行全面落实科学发展观，实践发展争速度、经营争效益、同业争占比、系统争位置、管理控成本、内控保安全经营理念函需解决的关键问题。

一、工商银行湘潭市分行中间业务发展的现状

截止2008年一季末，湘潭分行实现中间业务收入2137万元，完成全年计划任务的54.79%，比去年同期增加1142.3万元，增长114.84%，为历史同期最好水平，保持了近两年来的持续快速发展势头，具体发展情况如下列图表所示：

由以上图表可见湘潭分行近年来中间业务发展呈以下特点：

一是增速不断加快。湘潭分行2006年至2007年中间业务收入年均增速达到55.02%，2008年1季度增速更是达到创记录的114.84%，在分行营业利润中的占比和影响日益增强。

二是结构有待优化。在全行中间业务总收入中，人民币结算、外汇、投资银行、卡类收入等传统中间业务收入的占比相对稳定；新型中间业务收入发展加快仍有待增强，其中类收入特别是基金费收入由于2007年股市的火爆而发展迅猛，但2008年1季度增速较去年同期增速下降明显；电子银行类收入占比逐渐增加，在总收入中的比重已经超过10%，但资产托管、担保承诺和其他新型中间业务收入仍呈空白状态。

三是占比需要增强。湘潭分行中间业务收入的同业占比呈稳中趋降趋势。2008年1季度中国银行凭借其国际业务实现的中间业务收入1758万元，一举抢占同业占比第一的位置，工行欲重回第一，则需扩大新型中间业务收入的优势，特别是依托优势网银平台争取在国际结算收入方面更大的增速。

二、湘潭市分行现阶段中间业务发展的问题

(一)服务营销意识薄弱，战略执行力不到位

湘潭分行近年来已经意识到中间业务是未来利润增长主要推动力，需要进一步加强对分行中间业务的市场宣传和营销管理。一方面各职能部(室)应加强服务营销意识，积极组织行内中间业务营销的培训和督导，及时发现中间业务开展中遇到的障碍和问题，主动加以解决；另一方面客户经理应加强业务修养，不仅仅为完成任务而营销，更要善于发现和培育客户对相关中间产品的需求，推动中间业务产品的完善与升级，以实践“以客户为中心、以市场为导向”的中间业务营销服务理念，拓展中间业务的发展空间。

(二)产品结构不合理，业务发展后劲不足

湘潭分行目前中间业务的主打产品还是以传统业务的结算、汇兑、代收代付为主，咨询类、承诺类、代客理财等新兴的、高附加值的中间业务开展较少，金融衍生类工具则基本上是空白。业务品种都是由总行统一推出，大部分产品没有针对性地研究区域内的市场需求，因而造成与同业的中间业务品种相似、功能相似，缺乏明确的市场定位，无法实现市场细分。同时，由于缺乏必要的产品差异和市场定位，不能针对不同客户的需求提供不同层次的服务品种，造成供给与需求脱节，中间业务产品创新能力明显不足、市场反应速度较慢。

(三)营销渠道融合度差，复合营销有待落实；

中间业务产品的销售有待柜面、客户经理、电子银行和各职能部室的分工协作，然而工行目前上述渠道在中间业务产品营销中各自为政，协同、复合营销意识尚未确立，缺乏对中间业务产品的再包装和组合能力。

(四)中间业务发展的基础管理有待于进一步加强；

结合近期内审、稽核发现，湘潭分行各支行的一些中间业务产品不同程度的存在未经授权减免手续费、手续费核算不合规、入帐不及时和业务台帐不健全等问题，暴露出全行在中间业务经营管理方面还存在不少薄弱环节和风险隐患。

(五)专业人才匮乏，队伍素质不适应中间业务发展的需要。

中间业务是知识密集型业务，具有集人才、技术、信用及信誉等于一体的特征，需要一批懂技术、有经验、会管理的复合型营销人才。目前，开展中间业务的专业人员较为匾乏，研究、开发、营销力量不足，尤其是缺乏能够从事创新型的、技术含量高的、复杂性的中间业务的工作人员，这使得财务顾问、财智国际等风险低、收益高、服务层次高的业务品种难以开展，目前的人员状况难以适应新兴业务发展的需要。

三、推动中间业务发展的建议

(一)经营客户，细分需求

一是从提高综合贡献度出发，挖掘大型企业客户的中间业务需求。针对大型企业客户资金实力雄厚，关注资金营运效率和资产增值避险的需求特点。该行应加大中间业务的整合力度，将企业年金、现金管理协议、财智国际落在实处，通过为该类客户提供全方位、高附加值的中间业务服务套餐提高大型客户的综合贡献度。在为大型企业服务的同时，必须密切关注国家和总行的行业政策变化，结合国家对高能耗、高污染类企业的限制政策，以及对能源类、节能类、环保类和具有自主品牌、自主创新能力企业的扶持政策，调整准入退出标准，优化客户结构，以拓展中间业务服务的方式有效规避资产业务风险。

二是从提高增长效率出发，满足中小企业客户的中间业务需求。中小企业客户大都处于快速发展及发展转型平台期，对融资需求旺盛，提高该类企业客户的融资效率以及融资后的资金使用效益是满足其中间业务需求的关键所在。为此应通过大力发展中小企业信贷业务，提高中间业务占比。加大市场调研力度，制定切实可行的客户识别筛选标准；结合中小企业特点，优化信贷业务流程，以效率高、种类多为标准打造中间产品系列品牌。

三是从提高依存度出发，满足机构客户的中间业务需求。机构客户对金融机构的选择，主要着眼于系统平台的结算效率和资金收益分配，为此必须大力拓展主动负债业务，以努力实现中间业务超常规发展。通过高效的网银结算平台和品种多样的对公理财产品将具有资金管理监督职能的政府部门锁定。同时，加大同各保险公司、证券公司、管理中心等机构客户的合作力度，开发新型产品，争取实现中间业务收入在数量、规模、份额和效益上的突破。

四是从提高理财效率出发，满足个人客户的中间业务需求。强化差别化战略，以国家和社会管理者、经理人员、私营企业主、专业技术人员、中高收入行业从业人员和个体工商户为六类目标客户群体，通过网银平台整合理财产品，构建365*24的方便、快捷、高效的个人金融超市，全力争夺收入较高的个人富裕和大众富裕客户，通过一对一精品服务提高高端客户满意度和忠诚度，为长株潭一体化后私人银行业务的开展布局。

(二)优化结构，组合营销

一是做大做强盈利稳定的中间业务产品。拓展完善结算业务。利用人民币结算业务优势，大力改进和完善现有的资金结算网络、网上银行和重要客户服务系统，努力提高结算业务的科技含量，提高结算效率，改进服务质量，并在重点客户营销中有效推进，力争现金管理、保理业务、电子汇兑、国内信用证、个人支票等产品领先同业，形成市场规模，稳步巩固和扩大客户市场份额。大力发展银行卡业务。加强银行卡业务整合创新。在新兴销售渠道的建设、信用卡外延产品的开发、增值服务的提供和功能的延伸等方面加大业务创新力度。要重视将银行卡的使用触角延伸向社会生活的各个领域，实现“一卡多能”。借鉴国际信用卡机构经营信用卡业务的管理理念、营销策略和先进经验，提高银行卡业务的管理水平和竞争能力。

二是大力发展成长性高的中间业务产品。加强保险业务。规范操作，通过建立更紧密的银保合作“链条”，提升合作价值，实现保险业务从讲求规模转变为效益与规模并重。要加强对柜面人员、客户经理的业务培训，落实并完善柜台代销保险的经理机制，调动一线人员的积极性。加快证券和资产托管类业务发展，形成规模效益。现阶段，应继续将优质基金公司的保本基金、货币市场基金和债券平衡型基金代销托管产品作为基金业务发展的重点，充分利用本行网银优势以及稳健基金的“保值、防御效应”，有计划、分层次地开展基金营销业务，将基金产品与其他个人金融品种进行整合营销，促进业务经营模式、组织职能、营销方式和运作体系的全面转变。在此基础上，做好各类国债的代销和兑付工作，扩大国债代销份额。拓展外汇交易业务，促进收入结构调整。要进一步拓展公司客户群体，开拓外汇交易的新形式，加速推进代客外汇买卖业务、外汇资产管理业务、债务风险管理业务，进一步完善衍生产品交易的管理体系，提高外汇资金收益。加快推进个人外汇交易业务，丰富“汇市通”品牌内涵，充分发挥“汇市通”品牌效益。

三是积极培育具有增长潜力的新兴中间业务产品。加快个人理财业务发展。对现存市场潜在客户群进行调查研究、市场细分，研究开发适合不同客户群体的个人理财产品组合，强化电子银行等自助服务渠道的理财功能，提高全行个人理财产品和服务的含金量和竞争力。加快发展投资银行业务。一方面，要大力发展财务顾问。以资产、负债业务为依托，将财务顾问业务作为商业银行与资本市场的连接点，以投融资顾问、企业并购顾问为重点产品，积极主动地营销政府客户、国有企业、民营企业等客户群。另一方面，要积极探索人民币利率调期、债务托管、外汇调期等新型业务，通过风险的流动和转移，全面改善资产质量，为实现盈利的最大化奠定基础。

(三)渠道整合，功能延伸

实现营业网点、网银平台、客户经理“三位”一体、各有分工的服务渠道格局，构建立体综合营销网络。提高机构整体规划能力，优化重点工业园区、商务中心的网点布局，提高网点渗透率，打造精品网点；发挥信息技术优势，建立柜员操作简便、交易处理高效、风险控制有效、客户服务满意的柜面业务流程；实现非实时易的集中处理，充分释放营业网点产品营销和客户服务功能；规范对公、对私营业网点管理，逐步实现对公业务区域内横向集中，将营业网点划归业务条线统一管理，支持业务单元制建设。加大对自助银行、ATM、转帐POS等自助设备数量、功能和宣传的投入，加强业务分流引导。不断完善和扩展网上银行、95588等重要客户服务系统功能，实现大量标准化操作型业务向成本低效率高的电子渠道迁移，提高其业务替代率。完善客户经理中间业务知识结构，通过培训、等级考试等方式，加强客户经理的拓展中间业务的营销组合能力，建立起数量匹配、素质优良的客户经理团队。

(四)平衡风险，专业控制

加快风险管理体制改革，实现理念、模式、机制、手段、范围“五个转变”，促进资产质量稳步提高，逐步打造全面风险管理体系。通过开展新型中间业务，实现管理理念上由控制风险向经营风险转变，在风险和回报之间寻求最佳平衡点；在管理模式上，统一风险管理政策、标准和规章制度，加强基层中间业务营销管理，实现其风险控制的垂直、集中管理；推动部门制衡向环节制衡、岗位制衡转变，提高风险管理的专业化、精细化水平，加快定性管理向量化管理的转变；扩展风险管理范围，将中间业务发展纳入全面风险管理体系中。

(作者单位：中国人民银行湘潭市中心支行)