中国企业的创新之路

摘要：中国企业的创新过程先后采取了以引进先进技术为基础的引进消化吸收再创新、到强调各类技术融合的集成创新，再到有中国特色的原始性自主创新的发展道路。未来，中国企业的自主创新之路需要有机结合企业的战略、组织、资源、文化四个方面，实现从二次创新到集成创新，最终实现全面创新的动态发展过程。

关键词：自主创新；二次创新；集成创新；全面创新

中图文献号：F279.2 文献编码：A DOI：10.3969/j.issn.1003-8256.2017.01.001

创新驱动发展战略是国家发展全局的核心，中共中央、国务院印发的《国家创新驱动发展战略纲要》围绕“四个全面”的战略布局，更是明确了实施创新驱动发展战略的要求、部署、任务和保障措施等，提出了到2020年进入创新型国家行列、到2030年跻身创新型国家前列、到2050年建成世界科技创新强国，成为世界主要科学中心和创新高地的“三步走”战略目标。也把创新摆在国家发展全局的核心位置，高度重视科技创新，提出围绕实施创新驱动发展战略、加快推进以科技创新为核心的全面创新，提出一系列新思想、新论断、新要求。

在创新驱动发展的过程中，作为创新主体的企业和产学研结合的技术创新体系是国家创新体系建设的突破口（《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006―2020）》）。一方面，企业是市场的主体，在直接面向市场的过程中可以有效、及时把握市场需求，具备技术转化和产业化的先天优势，更能敏锐识别和避开市场风险。另一方面，技术创新本质上是一个经济过程，无论是作为知识生产主体的大学与科研院所，还是作为制定决策主体的政府等其他机构，都无法有效把握市场导向。因此，企业是中国创新驱动发展战略中的核心，而找到一条适合中国企业的创新之路是发挥企业创新主体作用的关键所在。

我国企业在自主创新的历程中，先后经历了基于引进消化吸收再创新的二次创新模式；基于核心能力，强调技术集成、组织集成、知识集成的集成创新模式；和在全球化背景下，以全员创新、全要素创新、全时空创新及全面协同为基本特征的全面创新模式。

1 基于引进消化吸收再创新的二次创新模式

中国企业的引进消化吸收再创新模式被总结为从模仿到改进再到创新的“3I模式”[1]（Imitation-Improvement-Innovation），或称为二次创新模式[2]。这种模式一是通过对引进技术的模仿，学习先进技术，二是通过对生产流程或产品的改进，使之适应中国市场，并结合国情在国产化改进的基础上对技术进行改造，并最终实现基于消化吸收的再创新。二次创新是建立在技术引进的基础上的，但受限于已有的技术范式或技术能力，只能根据引进的技术轨迹，进行渐进式的创新[3]。

二次创新模式对缺乏技术能力且处于起步阶段的企业和发展中国家来说，可以在短时间内获取关键技术，在创新过程中先集中于生产流程的创新，之后在技术改进的基础上，实现产品创新并逐步获得自主知识产权，缩短技术赶超所需的时间，是发展中国家发挥“后发优势”的不可避免的阶段。我国在上世纪八九十年代通过二次创新模式，快速提供了科技进步水平，也为经济建设做出了重大贡献[4]。但是，二次创新模式也有很大的局限性，一是基于技术引进基础上的创新缺乏核心技术，很大程度上收到国外现有技术范式的制约；二是许多企业在技术引进之后，并没能对其有效消化吸收和利用，始终停留在模仿生产阶段，在下一个技术发展阶段仍然需要再次引进国外技术。

京东方科技集团股份有限公司（BOE，以下简称京东方）是实现引进消化吸收再创新的典型代表。京东方创立于1993年4月，是全球领先的半导体显示技术、产品与服务提供商。2015年，京东方全球首发产品覆盖率39%，年新增专利申请量6156件，累计可使用专利超过40000件，位居全球业内前列。

在京东方的发展过程中，早期通过技术并购实现技术引进，并在引进和模仿技术的基础上实现对技术的消化，结合国内市场做出改进并实现合作创新。具体说来，京东方的引进消化吸收再创新过程可以分为三个阶段：一是以技术并购和生产线模仿为主的模仿阶段（1993-2003）；二是以基于国内市场的改进和自主建设为主的改进阶段（2004-2010）；三是以建立技术联盟、实现合作创新、开发国际领先产品的创新阶段（2011-至今）。

而京东方之所以没有陷入引进――没有消化吸收――没有创新――再引进的怪圈，而是成功从模仿实现创新，关键要点在于：一是保证了高强度的研发投入；二是作为战略性新兴产业，获得了政府的大力支持；三是在发展之余，积极带动上游厂商共同创新；四是强调从干中学；五是高度重视人才培训与学习；六是强调技术并购过程中的学习和产学研合作[5]。

由此可见，基于技术引进的二次创新模式相当长时间内仍将为发展中国家广大企业实现技术追赶的主要模式。而要通过二次创新模式实现自主创新，要解决的重点问题不是要不要引进先进技术，而是在引进技术的基础上，怎样实现消化吸收，并最终完成从模仿到创新的跨越。

2 强调技术集成、组织集成、知识集成的集成创新模式

集成创新是在二次创新基础上，研发能力发展到一定阶段的产物。集成创新需要将各种技术要素创造性地融合，使各项创新要素之间经过主动优化、互相匹配，从而使各种要素之间以最合理的结构形式结合在一起，实现一个由各适宜要素组成的、优势互补的有机体、实现创新系统的整体功能发生质的跃变，形成具有市场竞争力的创新性产品和产业[6]。

在强调各种相关技术有机融合的集成创新过程中，中国企业在技术集成的基础上，将知识集成、组织集成也作为集成创新不容忽略的方面予以关注[7]，从而使企业通过系统集成知识资源和活动建立起自己的知识基础，并实现跨部门之间的有效沟通。

作为集成创新的典型代表，中国中车株洲所的以市场为导向的开放式技术驱动创新模式值得关注。中车株洲所是1959年成立`属于铁道部的专业研究所。2015年，中车旗下领先的高科技产业集团，实现收入300亿，使中车株洲所成为中国高铁核心技术的驱动力量。在技术集成方面，中车株洲所首先强调科研的核心地位。近年来，株洲所坚持将销售收入的7%～8%作为科研经费，进行大规模投入，是同行业平均水平的2到3倍。同时，中车株洲所强调技术驱动的创新，一项技术从创意与机会开发，到新产品与新技术开发，再到技术应用与扩散的整个科技创新流程都强调多种现有技术的融合。在知识集成方面，中车株洲所通过对文化、制度、规划设计等方面产生的新知识予以快速总结，跨部门的学习，实现了部门之间有效的知识流动和交流应用。在组织集成方面，中车株洲所更是强调从制造、设计、到产品的闭环生态系统，充分利用组织内各部门之间系统合作和集成的优势。

但总体来说，集成创新模式主要还是强调从技术集成和技术层面角度来分析技术创新。而在全球化背景中，全面创新作为新的创新模式，即是二次创新和集成创新的发展到一定阶段的产物，也切合时代的要求。

3 在全球化背景下，以全员创新、全要素创新、全时空创新及全面协同为基本特征的全面创新管理模式

全面创新管理（Total Innovation Management， TIM）强调培养核心能力，以提高持续竞争力为导向，以价值创造/增加为最终目标[8]，以各种创新要素（如技术、组织、市场、战略、管理、文化、制度等）的有机组合与协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新[9]。

全面创新管理范式的内涵概括为“三全一协同”，即：全要素创新、全时空创新、全员创新，全面协同。

（1）全要素创新是指创新需要系统观和全面观，需要使技术、战略、文化、制度、组织、战略等与创新绩效有密切关系的要素达到全面协同才能实现最佳的创新绩效。

（2）全员创新是指：创新不再只是企业研发和技术人员的专利，而应是全体员工共同的行为。从研发人员、销售人员、生产制造人员到售后服务人员、管理人员、财务人员等，人人都可以在自己的岗位上成为出色的创新者。广义的全员还包括用户、供应商、股东等利益相关者。

（3）全时空创新分为全时创新和全空间创新（全球化创新或称全地域创新）。

全球化创新通过与企业外部的联结机制以及在全球范围内获取和配置资源来突破企业内部现有资源和能力的限制，充分借助企业外部网络和资源来扩展、提升和创造企业能力。

（4）全面协同是指，各创新要素（如战略、组织、文化、制度、技术、市场等）在全员参与和全时空域的框架下进行全方位的协同匹配，以实现各自单独所无法实现的“2+2>5”的协同效应，从而促进创新绩效的提高。

全面创新管理根据环境的变化突破了原有的时空域和局限于研发部门和研发人员创新的框架，突出强调了新形势下全时创新、全球化创新和全员创新的重要性，使创新的主体、要素与时空范围大大扩展。全面创新观与传统创新观的显著区别是突破了以往仅由研发部门孤立创新的格局，突出了以人为本的创新生态观，并使创新的要素与时空范围大大扩展。

海尔集团是实现全面创新管理的典范之一。2009年，海尔设立“Haier Open Partnership Ecosystem， HOPE”来为全面创新管理整合全球资源、并提升海尔品牌形象和全球知名度。海尔的HOPE平台鼓励各类参与方，包括企业、发明者、学者或任何对技术感兴趣的人都参与到海尔的技术解决方案中来。

海尔集团通过HOPE平台，一是通过开放的创新平台鼓励价值链上各类技术跨层级的合作，并在产品生产的全流程整合了各类资源以加速创新进程，从而实现了全流程和全价值链的创新。二是通过大众创新实现全员参与的全时创新。HOPE平台由两个模块构成。一是技术要求的需求部门（NEEDS），在这里不仅仅是海尔，而是所有感兴趣的企业都可以提交自己需要解决的技术问题。随后由技术部门（TECHNOLOGIES，包括用户、研发中心、技术合作方、在孵初创企业），为这些技术问题提出各种各样的解决方案，为产品和服务创新献言献策。三是通过全球化参与实现全空间创新。海尔认为“整个世界都是海尔的研发中心”。HOPE平台鼓励全球各地的用户和资源提供者都参与到研发进程中来，吸引了各类大学、研究机构和知名企业的参与。

4 从渐进到突破的原始性自主创新

中国企业的创新之路先后经历了以技术引进为主的二次创新模式，到以集成各类技术要素的集成创新模式，再到强调各方面全方位的全面创新管理。但在自主创新的道路上，中国企业还大多停留在渐进性或变革性创新，而在“从无到有”的原始性自主创新方面，中国目前的情r不容乐观，大多数企业仅能对国外的先进技术做出渐进性的改进，只有少数企业能够实现“从无到有、从零到一”的突破性、原始性自主创新。科大讯飞是少有的成功实现了技术上的原始性自主创新的企业之一。

科大讯飞成立于1999年，是我国智能语音与人工智能产业领导者。也是我国唯一以语音技术为产业化方向的“国家863计划成果产业化基地”、“国家规划布局内重点软件企业”、“国家高技术产业化示范工程”，并被原信息产业部确定为中文语音交互技术标准工作组组长单位，牵头制定中文语音技术标准。 2003年、2011年，科大讯飞凭借突破性、原始性的自主创新先后两次荣获“国家科技进步奖”。

科大讯飞的自主创新可以分为三个阶段：一是从建立初期被认定为国家863计划成果产业化基地的政策扶持到2004年期间的政策扶持阶段，这一阶段科大讯飞与中国科大、社科院共建实验室，对核心源头资源整合战略初见成效；二是从2005年科大讯飞建立研究院到2008年的基础研究布局阶段，在这一期间科大讯飞的基础研究进入黄金时期，以前期的学术研究积累作为后期专利申请的基础，并在2008年达到最高峰，实现了成熟的智能语音技术，完成基础性研究布局；三是从2008年之后的专利井喷式发展的厚积薄发阶段。这一阶段科大讯飞凭借其前期对基础研究的投入，收获了专利和技术方面的飞速发展[10]。具体说来，科大讯飞实现突破性、原始性自主创新的成功经验，主要有以下四点：一是以基础研究为先导+专利后向设立壁垒；二是集中发展语音识别这一核心能力；三是强调产学研合作；四是基于行业地位制定标准，从而成功成为智能语音行业的领头羊[11]。

5 中国企业实现自主创新的未来之路

创新需要多样化知识的融合，企业在创新过程中一方面要有强烈的市场导向，尽可能让潜在用户参与或涉及研发过程，充分发挥领先用户的作用；另一方面也要积极探索把握科技前沿，注重技术集成、科技与设计、人文的结合。而由于创新本身的复杂性、不确定性和高风险性，使企业的创新管理需要系统化地实现全面创新，以创新驱动自身可持续发展，并持续保持市场竞争优势。中国企业在以往的创新历程中，先后经历了二次创新、集成创新到全面创新的发展模式，未来，要实现自主创新和创新驱动发展的目标，中国企业需要有机结合创新管理的四大要素，做到战略引领看未来、组织设计重知识、资源配置市场化、宽松环境为基础。具体说来，在企业战略方面，将创新看做是整个企业的任务，实现各部门间围绕创新引导达到有效的交叉职能联结；并建立起良好的内外部沟通交流机制。在组织设计方面，一是要强化组织的创新智能，实现创新组织独立于运营组织存在的二元性组织模式；二是要实现知识在各职能部门之间的动态流动以提升创新绩效。在资源配置方面，构建起以首席创新长官（Chief Innovation Officer， CInO）为关键人物的创新团队，在组织内部积极培养各类创新者；并通过开放式创新，与关键供应商和客户建立战略性的信任与合作关系，并与各类科研机构、政府及非营利性组织建立广泛和密切的合作关系，从而积极调动内外部资源实现研发的众包或外包的同时达到企业内部知识资产的外在化，取得持续竞争优势。在企业环境（文化）方面，一是要设立试错与容错机制，鼓励勇于创新、敢于失败的范围；二是通过提供安全感和关爱，以及鼓励勇于探索和寻求挑战的勇气，在企业中激发员工未被释放的潜力，形成信任和有影响力的领导方式；三是搭建充满创新氛围的办公环境。在有机整合企业战略、组织、资源、文化四方面要素的同时，积极根据企业实际情况，选择合适的技术路径，并最终实现企业自主创新的发展道路。