浅析中小制造业企业薪酬体系的构建

摘要：本文分析了薪酬设计对企业持续发展的重要性，并阐述了薪酬设计中应遵循和考虑的设计原则。

关键词：制造业企业 薪酬体系 待遇

“你工资涨了没？”、“你们单位福利待遇如何？”，类似的话语经常会在我们的生活中出现，随着市场经济的不断发展和成熟，薪酬作为企业对员工给企业所做的贡献所付给的相应回报或答谢，越来越成为员工在择业、就业、从业决策过程中的重要衡量因素。在其他条件相当的情况下，人们往往更愿意选择薪水高的工作单位。在同一单位里，人们更期待个人收入不断提高或更希望到更高待遇的岗位工作。由此可见，薪酬高低是企业在人才吸引力方面的关键指标，但我们又会发现，在规模实力、薪资水平相差不多的企业中，企业的人员流动率、离职率以及敬业度等指标并不相当，从大量案例分析中不难发现，薪酬设计的差别会让企业的雇主魅力产生较大的差别，一个设计科学、结构合理、操作便捷的薪酬体系往往能够实现高于薪酬水平的管理价值，对企业的持续发展具有至关重要的作用。

薪酬设计并没有门槛，与企业大小无关，不同发展阶段或规模实力的企业都需要薪酬设计。和大企业相比，中小规模的企业更需要重视薪酬设计。这是因为对大企业而言，生存已经不是企业的发展目标，企业已经积累了比较雄厚的资金实力和丰富的管理经验，企业的管理流程已经比较完善，更多的是需要进行改善而不是设计。而中小企业则不同，经过30多年的改革开放，中国的经济环境已经发生了根本性的转变，从计划经济向市场经济的转变过程中那些供不应求、一本万利、爆发式增长的商机早已成为大企业的美好回忆，现在的中小企业，生存与灭亡往往就在一瞬间发生转变，既要在同行间的残酷而激烈的市场竞争下解决生存谋求发展，又要吸引和激励内部力量团结一心创造和实现企业与个人的双重价值，中小企业普遍面临较大的资金和人才压力。在资金预算有限的情况下，薪酬设计的合理与否直接影响着企业人才的引进、使用和激励，如果不能进行合理的薪酬设计，往往会出现招聘不力、人才外流、绩效低下等不利局面，对企业的经营发展产生直接影响。

基于中小企业的经营现状，企业在进行薪酬体系设计的时候要充分考虑这些实际因素，按照一定的原则进行设计，概括起来应遵循和考虑以下的设计原则：

首先要保证薪酬设计的公平性。俗话说“人不患寡而患不均”，在我国这样一个有着几千年封建传统思想影响的国家，对公平的追求和重视可谓根深蒂固。当然，我们主张的公平，并不是吃大锅饭似的的平均主义，那恰恰是最大的不公平。公平不是绝对而应该是相对的，是在企业内部的相对公平，企业员工的薪酬多少要与其付出或贡献相匹配。在企业内部，员工并不会仅仅满足于自身的薪酬水平，员工还非常关心和在意其他员工特别是与其类似岗位员工的薪酬水平，一旦员工发现自己的薪酬不如别人，他的工作满意度就会下降。面对这样的人性选择，企业应努力追求内部的相对公平，要通过科学的岗位分析方法确定岗位价值，通过有效的绩效工具评价工作绩效，通过必要的激励约束手段塑造价值观念，进而在企业内部形成一个相对公平、得到员工普遍认可的薪酬层级。除了内部公平，企业的公平性还应考虑到外部因素。比如企业的薪酬水平要充分考虑当地的法定工资标准、行业平均水平等参照数据，如果不能做到外部的相对公平，那么企业对人才的吸引力将无从谈起，甚至会违反法律，影响企业的外部形象，造成人才引进的恶性循环。

薪酬设计要保证其竞争性。所谓竞争性，也包括内部竞争和外部竞争两个层面。内部竞争就是在进行薪酬设计时，要根据企业的价值取向和贡献大小设定不同的薪酬水平，拉开收入差距，坚决向技能高、责任大、贡献大的岗位或员工倾斜，避免干好干坏一个样或差距不大的局面。外部竞争是指企业在进行薪酬设计时要充分考虑外部因素，特别是同行内的薪酬水平，在设计同类岗位薪酬时要通过不同方式形成自己的竞争优势，只有这样才能吸引到人才。竞争性与公平性并不冲突，应该是在相对公平下的合理竞争，又通过竞争引导实现价值公平。

薪酬设计要保持经济性。这对于中小企业而言，是不得不考虑和坚持的原则。所谓经济性，是指在进行薪酬设计时要充分考虑到企业的资金预算与发展规划，力求以最小的代价实现最大的收益。具体而言，比如在薪酬水平的设计上要在合法的基础上，尽可能的控制住成本，降低人力成本。为避免与公平性、竞争性冲突，企业可以通过科学、高效的岗位规划，对组织架构和岗位设置进行大胆整合，提高岗位薪酬的性价比，像有的企业倡导的“一个人干两个人的活拿一个半人的工资”，就是比较有效的经济性设计手段，既满足了个人对薪酬公平性和竞争性的追求，又保证了企业的生产经营的正常运转。从更高层面讲，薪酬设计的经济性还要求我们要结合企业的经营规划制定制度，提前考虑和测算薪酬总额的波动区间，使企业的薪酬总额控制在企业能接受的范围内，为企业持续发展形成积累。现实中有的企业就是因为忽略了这一点，对薪酬总额不加控制，员工的公平性和竞争性得到了较高满足，但是企业却因回款波动陷入了资金链断裂的被动局面，最终落得被收购兼并的结局。

薪酬设计还必须考虑设计的合理性。合理性主要体现在薪酬模式和结构上，中小制造企业尽管规模不大，但是各种职能却十分完备，可谓“麻雀虽小，五脏俱全”，从一线的研发、生产、销售，到发挥职能作用的财务、行政、人力资源，可以说任何一个企业都能找到上述职责的影子。而在进行薪酬体系设计或构建时，企业必须充分考虑这些工作职责的区别，不能搞“一刀切”的薪酬模式，要根据不同的岗位性质和工作内容设计具有针对性和合理性的薪酬体系。一般说来，企业内可以分为管理、研发、销售和生产四类岗位，分别可以建立各不相同的薪酬模式，构成一个科学、合理的薪酬体系。比如企业中管理类岗位从事的多是企业内部的流程管理及服务类工作，一般都有比较明确的工作流程指导或规定，工作套路固定和清楚，工作内容基本上不受企业经营状况的变动影响，可以说，企业经营好与坏，管理类岗位的日常工作内容基本不会有什么变化，比较适合采用以固定工资为主的薪酬模式，常见的模式有基本工资+奖金、固定月薪+年度绩效薪酬、固定年薪等不同搭配。研发类岗位工作进程难以事前规划和判定，研发工作需要研发人员能够在开放和创新的氛围中开展工作，企业应本着“鼓励创新、允许失败”的理念设计薪酬模式，比较适宜采用项目管理的薪酬模式，即以一定水平的固定工资为基本薪酬，根据研发课题或项目成果的研发效果进行专项薪酬分配为浮动薪酬的体系，这种方式能够较好的调动研发人员积极性，解决研发人员成果节点不一的分配时机难题。销售类岗位是最容易量化衡量的岗位，也是最能体现个人价值的岗位，应该建立以业绩为主导的薪酬模式，不论是固定工资+奖金的模式，还是底薪+提成的模式，都要以销售员工的业绩为中心进行设计和分配。生产类岗位多是追求熟练操作的工作内容，对员工的操作技能要求较高，在制造业中一般推荐使用计件或计量工资模式，这种方式可以消除固定工资机制下缺乏工作动力、提高管理难度的弊端，只要企业设定科学的工作定额目标，通过计件工资本身就能够实现收入分配的合理与