打造中国“沃尔玛”

经常有媒体发问：中国何时出现自己的“沃尔玛”？每当这个时候，业界通常都会把目光不由自主地转向一个人。因为，这个人承载着中国商业的希望，也肩负着同样重的责任。因为，谁让他领导的“联华”是中国第一呢？此人便是王宗南。

记者最近专程走访了联华超市有限公司董事长王宗南，并与他就联华的发展和中国商业前景展开了对话。对话是从王宗南的反思开始的。

两个失误

记者 ：联华4年多以前推出的便利店，现在成了其他超市公司争相发展的业态，这的确反映了你的战略眼光，看来，正是一系列前瞻性的、正确的战略抉择造就了今天的联华。但是与标准超市和便利店等业态相比，联华大卖场的发展步伐并不快，落在了华联的后面，这是不是联华在决策上的失误呢？

王宗南（以下简称王）：联华大的决策失误没有，小的决策上有一些考虑不周到，比如对于大卖场的前瞻性不够，进入这个业态相对比较晚。也可以讲是一种决策上的保守，但是也有客观原因，因为我们在上海是和法国家乐福合资的，1995年底在曲阳开了第一家大卖场，当时都有各自发展的方向，联华是发展标准超市，家乐福是发展大卖场，后来几年就没有再考虑。到前年我们感觉不对，发现大卖场这种模式推进起来比小型超市更快，就在浦东试点开了一家，后来决定上海还是由家乐福来开，联华向全国发展，到这个月底，联华在全国的大卖场将达7家。

另外，联华向全国拓展其实比较早，1997年就开始在江苏、浙江拓展，但是现在总结，当时拓展的规模比较小，比如在扬州、宁波、杭州各搞了一个公司，单体的规模小，没有形成明显的规模效应。主要是这两个方面的失误。

记者：自你1996年进华以后，连续亏损5年的联华超市实现一年赢利，两年达到全国超市行业第一，四年实现零售业界第一，而且这种龙头地位一直保持至今，堪称业界奇迹。但是也有人依据你原先的背景，说主要是靠了政府的扶持，请问联华的成功之道到底是什么？

王：联华的成功首先靠的是“发展”。我刚到联华时，只有20多家门店，由于常年亏损，原来投资的1200万缩水了一大半。当时就存在两种观点：一种是先抓整合，抓管理，否则越发展越亏损；但是我认为要先大力发展，连锁业态求效益首先要上规模，这是前提。我做了很多工作，统一了思想，决定了发展的主基调，1996年门店数从41家发展到108家，立即扭亏为盈。这个主基调一直到现在都没有变，事实也证明“发展才是硬道理”。其次是完善连锁管理体系，在资源上进行集约化经营，对不同业态进行专业化管理。规模对于效益，是条件关系而不是因果关系，联华在抓发展的同时，一直不忘抓管理，不断从整体上提升商流、物流、信息流以及门店的管理，形成了一个有机的业务流程管理体系。1997年，联华在国内第一个开张便利店，后来又推出大卖场，对这些新业态，我们专门成立了相对独立的公司，实现专业化管理，但对于商品、信息、设备、物流等资源则充分共享，从而上了规模，降了成本。联华能走在国内同行的前面，是因为我们一直在用“战略创新”来铸造中国的民族商业品牌。

记者：现在联华在全国各地的网点数目已经超过1200家，按计划4年后这个数字将达到6000家，其中联华便利店几乎要每天新开一家，请问这当中有没有“泡沫”成分？规模急剧膨胀很容易引起资本链条断裂，管理风险也将大大增加，你将如何面对？

王：联华现在的扩张与5年前的扩张相比，有许多区别，不仅数量上有区别，更重要的是“质”的区别。5年前，我们是单一业态扩张，现在是多元业态；5年前我们是以上海为主，今后5年是全国战略；5年前是边摸索边加快发展，现在必须完善我们的管理措施，拥有一个很成熟的管理体系。根据世界通行的“人店比”，结合我国实际消费情况，即使在连锁商业发达的上海，三大业态也还有较大发展余地，外地的空间就更大了，我们新开便利店的成功率超过了90％。因此我们的扩张是符合市场实际需要的扩张，是有保障的扩张。资金确实是扩张要面临的一个很大的问题。1997年联华初步发展时也面临这个问题，我们采取改制、吸引战略投资者的办法，一举使注册资本从1200万元增长到1.79亿元，解决了当时的需要；后来通过股东增资，资本又增加到4亿元，今年我们还会继续增资扩股，扩张30％～50％。联华每发展到一个城市，就在当地找一家企业作为合作伙伴，组建公司共同发展，利用社会资金为自己服务，包括联华率先推出的便利店“特许加盟”也是这样。联华还采用了并购、联合、重组等方法进行资本运作，但是要从根本上解决大量的资金需求，还是要直接上市融资，目前联华正在积极操办此事，公司的发起式股份制改造已经完成。对于扩张所带来的管理、人才等方面的问题，我们也在积极应对。

六字“真经”

记者：除了华联、农工商等国内群雄虎视眈眈，沃尔玛、家乐福、麦德龙等国外零售巨头也纷至沓来，你如何看待当前的竞争形势？

王：加入WTO了，零售业将在未来两年多里完全放开，也就是说我们同这些巨头之间，将由局部接触变成全方位的竞争，因此一场激烈的争夺战在所难免。但是我们一定要充满激情，不能悲观，中国引进沃尔玛、家乐福是为了培养我们自己的沃尔玛和家乐福，我们要冷静地看待别人的优点，要扬长避短。李岚清和吴仪等国家领导一直对联华要求：“你们要做中国的沃尔玛。”我们有这种激情，有这种新一代民族企业家的气度，今年我们提出了发展战略六字方针：第一是“发展”，通过全国战略加快发展；第二是“转型”，区域性企业转为全国性企业，管理模式要转型；第三是“技术”，大力提升核心技术。

记者：与那些国外巨头相比，国内零售企业在规模、资金、经验等方面都存在明显的差距，这些差距也不是一朝一夕可以赶得上的。就联华而言，你认为这种差距主要体现在哪些方面？联华的核心竞争力又是什么呢？

王：我记得很清楚，2000年联华全年销售额达到111亿元人民币，创国内新高，但是沃尔玛的年销售额是1933亿美元，我们只占了人家的0.7％，规模不够，我认为这是一个问题，所以我们要加快发展。另外，我们的核心技术与这些零售巨头有很大差距，管理技术、信息技术、物流配送技术等方面都有很大差距。我认为规模的差距并不可怕，可怕的是核心技术上的差距，因为它是支撑管理和发展很重要的基础。联华在物流信息技术方面并不是没有优势，有原国家内贸部鉴定并通过的先进的物流控制系统，正是这个系统，使联华能以两个总面积只有56713平方米的配送中心满足1000多家门店的配送工作，配送费率被控制在2％的水平上，比沃尔玛4.5％的费率水平还要低。另外，门店联网管理，与供货方EDI信息联网，也有效地缩短了供货周期，提高了管理效率，控制了成本。但是随着规模的进一步扩大，各业态间的销售管理、补货管理、库存管理都将面对更高的要求，这些技术也就面临进一步的提升，必须跟上发展的需要，否则，以前支撑联华成功的流通技术将反过来拖后腿。我们首创的生鲜加工配送技术就是联华核心竞争力的一个方面，目前我们是国内惟一有现代化生鲜食品加工、配送中心的超市公司，生鲜食品是我们的特色和优势。

直面沃尔玛

记者：沃尔玛在上海早就选好店址，却迟迟不见开张，而包括联华在内的国内企业却到处“下蛋”，这是否也反映了本土企业的一种优势？

王：联华去年销售额突破140亿人民币，在中国，我们已经形成了规模，已经是零售业最大的了，这是我们的基础，我们是在这个基础上发展；沃尔玛到中国来是从零开始，虽然它在美国和欧洲规模很大，但是在这里它还是得一个点一个点地发展，我认为我们有先发优势。而且，我们毕竟了解国内情况，了解市场的需求，与政府、与社会各个方面也有着熟识良好的关系。这些都是我们的优势。由于零售业开放相对较早，各业态已经度过了幼年期，向成熟期发展，国内超市业激烈的竞争也反映了这一点。在一个相对成熟的市场上，自然就有了门槛。

记者：你刚才谈到联华面临一个重要的管理转型，你的意思是提升现有模式，还是重新开创一套全新的管理模式？

王：联华的发展模式已经相对成熟，就是多元业态组合、互动发展的模式，标准超市、便利店、大卖场，今年还要新开的折扣店，再加上电子商务，五种业态在结构上有机组合。与之相适应，我们提出了在资源共享基础上各业态专业化管理的模式，分别成立相对独立的公司，各司其业；联华越是扩张，这种模式越能体现出它的高效性。从2000年底开始，联华就开始了这种管理模式的转型，相继成立了专事便利店的联华便利公司、专事大卖场的世纪联华公司等，今年还将新成立专门的标准超市公司、合资的折扣店管理公司。这既是一种创新，又是一种提升，在当前向全国发展的时候，这种转型也事关成败。

记者：对于许多国内企业，产权问题一直是一个短板。1997年联华成功转制，引进了包括香港、日本在内的多方资金，这除了是出于当时融资的需要，还有没有其他方面的考虑？你个人对于联华的发展功不可没，于公于私，联华将来有没有可能出现管理层收购（MBO）？

王：1997年，联华超市改制成为一家有限责任公司，股本结构实现多元化，现在共有5个出资方：上海友谊集团（51％），上海实业联合集团（31.73％），日本三菱商事株式会社（10.10％），香港王新兴投资公司（4.23％），上海友谊复星控股公司（2.94％）。从这个股本结构可以看出，有两家是上市公司，友谊股份还在B股上市，还有日本三菱、香港王新兴，说明里面有外资的成分。改制不光扩大了资本，同时也转变了经营管理机制，联华目前实行的是总经理领导下的独立运作制，有效地实现了责、权、利的统一。自从我兼任联华工作以来，每年年底联华的许多干部职工都担心我要走，我每年都要多次在大范围里讲，我会把我的毕生都奉献给联华，不选择其他的事业。联华的产权问题已经解决了，下一步是争取直接上市。