吹响全业务融合的号角

面对新的竞争格局，各大运营商已经开始把业务重点从网络建设转移到业务经营上，加之3G时代的到来，良好的运营管理能力，适应全业务运营的运营支撑系统将成为运营商可持续发展的基础和前提。

期待已久的电信重组方案终于尘埃落定，按照五合三的重组方案，重组后的中国电信、中国移动和中国联通将形成三大“新兴”运营商全面竞争的格局。

重在异构IT系统融合

IT基础设施是电信运营商运营的平台和基础，各个运营商在运营初期都经历了漫长的IT基础设施建设，其建设思路和建设水平存在差异较大。电信重组后，三个新的全业务运营商由此诞生，随之带来的就是异构IT系统融合的问题。只有积极面对市场压力，坚持统一融合的原则，才是科学的、合理的、节约的异构IT系统融合解决方案。

异构IT系统的融合需要坚持两个原则：坚持统一融合，积极面对市场压力。运营商拥有全业务牌照，就需要更好地发挥全业务经营的优势，必须避免烟囱式的专业系统的局面出现，否则在支撑融合业务、组合营销方面带来相当困难的阻碍。异构系统的融合，还需要考虑市场压力。例如，对于中国电信收购中国联通C网后，由于在IT系统难以在短时间内，融合到位，但在融合的过程中，中国电信又不可能放弃对移动业务的积极推进。在这种局面下，建议采用如下策略：坚持统一融合的方向，以目前现网系统为主体，一方面通过现网系统的升级，提供全业务的支撑，达到快速抢占新市场的目的，同时异网用户允许过渡期的存在，逐步实现平滑过渡。

在融合过程中，由于管理模式的不同，导致模型和数据的差异。因此数据的融合非常关键，例如：客户、积分、品牌、客户等级、余额等关键数据，处理不当，会导致客户感知受到极大影响。而这些数据的有效融合，又不仅仅是依靠技术手段能够完美解决，需要提前从管理、市场等角度，提出合适的接管策略。

计费、CRM和BI系统

电信重组之前，国内运营商的计费系统各自针对开展的业务特点进行建设，专注重点有所不同。随着全业务运营时代到来，也对计费系统带来了新的挑战，只有快速地向全业务融合计费转变，才能及时为运营商提供全业务运营的业务支撑基础，占领全业务运营至高点，增强运营商核心竞争力。

全业务融合计费对运营商的计费系统增加了新的计费因素和业务属性，并随着包括3G业务在内的新业务的开展，带来了新的计费模式要求，如内容计费、多方计费、多业务之间关联计费等等。重组后的全业务运营商之间竞争加剧，灵活的营销套餐是投向对方的利器，计费系统需要对全业务融合计费条件下的营销套餐提供灵活的计费支持，资费、优惠的灵活性、新的套餐的快速部署都是对计费系统的核心要求。

在客户关系方面，全业务运营相对于以往表现出不同的特征，包括客服手段更加丰富、产品种类更加多样、价值链合作伙伴种类和形式日趋复杂、客户的行为和关联特征带来更多的潜在价值。

在全业务运营环境下，CRM存在如下新的要求：

1.全业务产品线的管理能力增强，包括固网、移动网、增值业务等各类产品的管理，以及跨产品线的组合能力。不仅需要具备对运营商自身提供的产品管理能力，还需要具备对价值链上游的合作伙伴提供的产品的管理和组合能力。

2.全面拓展服务手段，充分发挥固网、移动的融合技术优势，提供包括营业厅、客服经理、网站、IVR、短信、USSD、WAP等多种客服手段，搭建立体的、全方位的客服体系。

3.进一步增强交叉销售能力，一方面利用捆绑类套餐，拓展用户市场，同时根据客户细分结果和产品关联关系，实现产品的交叉销售，在存量用户保持的同时，进一步拓展增量市场。

4.对于原固网运营商的CRM而言，还需要面对因移动业务带来的异地业务处理的挑战，包括异地积分、异地缴费、异地补换卡等业务。因此需要将原有的以省为中心的系统，实现全网范围内的联动。

再谈谈BI系统，BI系统在电信行业又称作电信经营分析系统，系统的关键是从运营支撑、财务管理等许多不同的运作系统中整合有用的数据到一个企业级的数据仓库里，从而得到企业数据的一个全局视图，在此基础上利用合适的查询工具、数据挖掘工具、OLAP工具等进行分析和处理，最后将知识呈现给管理者，为管理者的决策过程提供支持，对市场做出准确及时的反应并采取有效的应对措施，以获取最终的竞争优势。

电信重组后的各大运营商都成为了全业务运营商，在这之前，运营商的BI系统都缺少移动或者固网的某一方面的分析功能。因此，首先需要完善自身所缺少的这一块数据的整合。对移动业务与固网业务数据进行整合，要考虑新进数据与原有数据之间的关系，它们之间并不是完全独立的，因为一个客户在现实中通常不仅仅购买了固网产品，也可能购买了移动产品，因此需要根据客户编码、账户编码、产品编码等建立数据之间的关联，形成全业务数据视图。在数据整合到数据仓库后，可以根据需要的紧迫性将KPI指标、重要的分析实现。待数据沉淀一段时间后，可以进一步地进行相应的专题分析及数据挖掘应用，实现对营销的有力支撑。

移动运营商和固网运营商，在计费系统改造中面对不同问题。

在重组过程中，有移动运营商为主的组合(如移动与联通)，也有固网运营商为主的组合(如电信与联通C网)。他们在计费系统改造以打通用户群、提供新业务方面，面对不同的问题。

以移动业务运营商为主的组合前期占领了移动和3G业务基础的发展的高点，向全业务融合转变，在全业务竞争格局下，保持市场领先或抓住机会扩大领先优势是重组后的首要任务，计费系统向全业务融合计费转变是当前建设的重点内容。

以固网为主的组合前期在全业务融合方面具有优势，充分发挥这个优势，带动移动和3G业务发展，迅速抢占市场，是这个组合最为迫切的要求，融合移动业务，快速推出与固定融合捆绑的优惠套餐，是计费系统的首要任务。

去除短板完善系统

目前固网运营商现有的业务支撑系统还有很多不足，基本不支持异地业务，服务手段相对单一，商的管控和规划支撑相对不足，中国电信各运营商现有计费系统面对全业务融合计费支撑能力尚有不足。

中兴通讯几点建议，需要打通集团总部系统和省级系统的交互，建立IT支撑的一张大网，全网联动。对于服务手段相对单一，客户体验不佳的情况，充分利用移动技术手段，丰富和提升客服水平，例如增加SMS、WAP等手段；同时增强网上客服中心，需要较大程度扩充自助业务的销售服务功能，包括移动业务、捆绑业务的自助订购；移动业务属性的自助设置；套餐的互动式自助选择分析等。

原固网运营商需要大力发展体系，必须建设完善完整的社会渠道管理系统，提供多层面的商规划和忠诚度控制体系，提供丰富、简洁而又权限分明的业务支持功能，方便快速提供业务；提供实时的商资金管理和风险控制，化解商的欺诈风险。

中国电信各运营商现有计费系统面对全业务融合计费支撑能力尚有不足，如跨业务绑捆套餐、交叉优惠等，预付费、后付费业务余额共享能力不足，计费模式互转不够灵活等等。建设包括HotBilling、OCS、余额管理中心在内的全业务融合计费平台，实现全业务融合批价引擎和计费域数据共享，是改善全业务融合计费支撑能力的有效手段。

随着电信重组的落地，3G时代的到来，传统电信运营商正面临着网络管理、资源调配和IT支撑等运营支撑系统的更新，其经营理念也由以产品为中心向以客户为中心转变，为了在新的一轮市场竞争中，增强自身核心竞争力，占据优势地位，科学的融合现有IT基础设施，合理地改善现有业务运营支撑系统，使其适应新环境、新时代的全业务融合将成为必然。