我国企业战略成本管理应用初探

【摘要】伴随着经济的迅速发展，传统的成本管理已经不能适应企业的发展，因此，作为成本管理与战略管理相结合的产物——战略成本管理应运而生，弥补了传统成本管理不能满足企业发展需要的弊端。本文研究了战略成本管理在我国的应用问题。

【关键词】战略管理；成本管理；战略成本管理；应用

一、战略成本管理的内涵及特点

战略成本管理就是以降低成本的同时提高战略地位为目标、以战略管理为基础、以市场为导向、以战略价值链分析、战略竞争地位分析和战略成本动因分析为主要内容的综合运用传统和现代各项成本管理方法和技术的一种成本管理。它具有如下显著的特点：

1.长期性

战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标，战略成本管理一起也长期发展战略为基础，并随长期发展战略的改变而改变，而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未能从长远的持续的降低成本策略上考虑，属于战术性的成本管理。

2.全局性

战略成本管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统连，企业不过是整个价值创造的作业全部链节中的一部分，一个链节。

3.前瞻性

传统的成本管理采用的管理手段是对企业日常的生产经营活动的指导和规范，其目的在于降低成本，属于一种缺乏长远考虑的战术性的成本管理。而战略成本管理着眼点放在企业未来的发展，其目的不仅在于如何降低产品成本，更主要的是关注如何使企业获得长远的经济利益并保持长期竞争优势。

4.外延性

战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节，既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。战略成本管理不仅注重对企业内部信息的分析，一边企业及时调整策略以适应外部环境的变化。

二、战略成本管理在我国企业中的应用

1.价值链分析

所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本最低化。价值链分析是一种战略分析工具，其分析的角度又分为行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析。

（1）行业价值链分析

每一个行业中，企业本身即位于这一行业价值链的某一阶段。通过行业价值链分析，了解企业在整个行业中的位置，以便寻求利用上、下游价值链管理成本的可能性。由于在行业价值链中各个企业所处的位置、作业链不同，应采取不同的策略，如上游企业宜以“产品”为中心，通过技术、组织、管理等方面的不断创新，使企业生产具有鲜明特色的优质产品，以此扩大销售，增加产品的顾客价值，取得高于竞争对手的盈利，并注意与其相关企业互利协作，做出自制或外购的战略决策。对于下游企业，则应以“顾客”为中心，必须做到有的放矢，开拓销售渠道。

（2）竞争对手价值链分析

对竞争对手价值链分析的目的就是要通过对竞争对手的价值链进行分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，明确企业与竞争对手相比的成本态势。企业的成本占优势的地方在哪里，竞争对手占优势的地方在哪里。

（3）企业内部价值链分析

企业内部价值链由企业内部的不同作业构成，一般包括研究与开发、设计、生产、销售和服务等作业，他们创造了产品的价值。内部价值链分析，就是要通过运用具体的方法将作业进行系统分类，进而消除和排除不增值作业，使企业内部各作业相互协调，配合企业的竞争战略提升竞争优势。

2.战略定位分析

迈克尔·波特创立的竞争战略概念指出了三种典型的竞争战略——成本领先战略、差异性战略和目标集中战略。

（1）成本领先战略

成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略的指导下，企业的目标是在提供的产品功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来争取竞争优势。成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。

（2）差异成本战略

当一个企业能够为买房提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手共功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。

（3）目标集聚战略

是指加大力度主攻某个顾客群，使得产品在市场的进一步细分中占据优势地位。这种战略有两种表现形式：一种是成本集中，即在目标市场取得成本优势；另一种是别具一格集中，即在目标市场突出与众不同的形象。

3.成本动因分析

成本动因是指导致成本发生的因素，战略成本动因又可大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。

（1）结构成本动因

结构性成本动因是指与决定企业基础经济结构相关的成本驱动因素，这些成本往往在企业具体生产经营活动展开之前就已被确定，并且一经确定就很难变动。这类动因主要包括：规模、整合程度、地理位置、技术等方面。比如企业在建立之初就确定的市场定位、企业规模、厂址选择等，都属于这类的动因。

（2）执行成本动因

执行性成本动因分析是指与决定企业作业程序相关的成本驱动因素，这些动因是在结构性动因确定后才出现的。企业生产经营中作业可分为两类：一类是“可增加价值的作业”如产品的包装、营销方面的作业；另一类是“不增加价值的作业”，如原材料、半成品等因质量不符合要求需进行加工而追加的作业等。分析执行性成本动因的目的是尽可能消除“不增加价值的作业”，同时提高“可增加价值的作业”的运作效率。

三、我国实施战略成本管理应注意的问题

战略成本管理是战略管理与成本管理在特殊条件下的产物，具有长期性、全局性、前瞻性和外延性等特征。因而，企业在实施战略成本管理时，必须注意以下几点：

1.部分企业未能从战略高度认识战略成本管理的重要性

虽然对企业实施战略管理能够全面引进，很好地开展，但它的成本管理还是停留在传统的成本管理理念里。就目前我国企业状况来看，不少企业管理者对成本管理工作重视不足，将主要精力片面的用于市场的开拓，追求短期利润和业绩，而对于企业的产品开发、产品质量和售后服务等成本管理方面的意识比较淡漠，难以确定企业的长期竞争优势。

2.构建一支具有战略眼光的管理团队

战略成本管理需要从战略的高度统筹规划企业成本，有时为了获得长期的低成本竞争优势，短期内可能会付出更高的成本代价，从而损害短期利益，而且会面临失败的巨大风险。如进行新产品开发、技术创新等，这些活动具有高度的不确定性。执行得好，则短期的利益损害可在以后获得加倍的补偿，但如果不执行，则不可能获得长期竞争优势。

3.在实践应用方面

随着现代信息技术的展，ERP等信息系统的集成应用，对战略成本管理信息系统的综合构建提供了有力支撑，如何建立适应企业发展战略的战略成本管理信息系统，将是企业实务界的研究重点。

参考文献：

[1]林万祥.成本会计研究[M].机械工业出版社，2008.

[2]陈轲.企业并购战略成本管理[M].中国财政经济出版社，2008.

[3]焦跃华，袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[J].会计研究，2001.