浅谈人力资源培训方案的构建

【摘要】以下是我对员工培训方案初步构想。 二、员工培训方案的构建 （一）培训需求分析 员工培训首先要进行培训需求分析，包括组织、工作、个人三个方面的分析。首先，进行组织分析。根据...

摘要：我国的人力资源管理多数仍处于传统的人事管理阶段，亟待向现代的人力资源管理观念转变。本文对员工培训方案的需求和各组成要素进行详细的分析，并做最后评估和完善，从而完成一个好的培训方案，即由分析制定实施评价考核反馈的过程，将培训的目标达成状况反馈到培训的需求分析上，只有满足了需求的培训才是一次有效的培训，一次成功的培训！

关键词：培训 员工培训 人力资源

一、人力资源培训现状

目前，我国的人力资源管理多数仍处于传统的人事管理阶段，亟待向现代的人力资源管理观念转变。传统的人事管理主要是按照上级决策进行组织分配和处理人事工作,比较被动，而人力资源管理是实现社会人力资源开发战略，是主动开发的“掘金者”。从以事为中心的管理转向以人为中心的管理，要更加重视人力资源的开发利用，建立起科学严谨的员工培训体系，做好职前教育、新员工培训、在职员工的职业教育工作。如今我国很多单位对员工培训还不太重视，培训工作做得还不够不理想，究其原因：一是传统的计划经济的影响还在，培训的收益对组织的效益相关性不大，使培训不受注重；二是培训方案没有科学设计，使培训并不能满足培训需求，培训效果不能达到预期目的。

在国外，政府和其它组织都十分重视培训，培训成为员工教育重要的一部分。首先，政府以立法的形式筹措培训经费，并且公款用于培训已成为合法的举措。其次，愿意支出培训经费，培训计划的经费不断增加。有资料显示，美国100名员工以上的组织在1992年的培训开支为450亿美元，比1988年增长了12％。由于信息社会的到来，知识、技能的飞速更新，人们已经认识到培训不是一种特权或权力，而是一种需要，培训工作更是倍受重视，无论是理论上还是实务上都得到了迅速发展。

以下是我对员工培训方案初步构想。

二、员工培训方案的构建

（一）培训需求分析

员工培训首先要进行培训需求分析，包括组织、工作、个人三个方面的分析。首先，进行组织分析。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距，培训就是缩短这种差距，促进员工的个人行为发生所期望的转变。

（二）培训方案各组成要素分析

1、培训目标的设置

培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了组织分析、工作分析和个人分析，通过分析，明确了员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是培训的目标。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，把培训目标进行细化，转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。

2、培训内容的选择

一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。知识培训是组织培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。技能培训是组织培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力。一般新员工进行技能培训。素质培训是组织培训的最高层次。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，既使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。

3、谁来指导培训

培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

组织的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源，利用内部资源，可使培训者多方都得到提高。组织内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。无论采取哪种培训方式，组织的领导都是重要的内部培训资源。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，而且，这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能。

当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其自身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员可以根据组织来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野。

外部资源和内部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内部培训资源，只有在组织业务确实繁忙，分不开人手时，或确实内部培训资源缺乏适当人选时，才可选择外部培训资源，但尽管如此，也要把外部资源与内部资源结合使用才为最佳。

4、确定培训对象

根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象。岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务和员工，为了使新员工迅速适应环境，进行岗前培训。对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训。虽然培训内容决定了大体上的培训者，但并不等于说这些就是培训者，还应从确定的这些大体上的培培者的角度看其是否适合培训。首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不易让其受训，因为没有积极性，效果肯定不会很好；另一方面，要看其个性特点，有些个性是天生的，既使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍不适合于该工作，则他属于要换岗位，而不是需要培训。从培训内容及培训者两方面考虑，最终确定培训者。

5、培训日期的选择

员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。第一，新员工加盟组织。大多数新员工都要通过培训熟悉组织的工作程序和行为标准，既使新员工进入组织进已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解组织运作中的一些差别，很少有员工刚进入组织就掌握了组织需要的一切技能。第二，员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为组织的老员工，对于组织的规章制度、组织文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋开到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，尽管员工在原有岗位上干得非常出色，对于新岗位准备得却不一定充分，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训。

（三）培训方案的评估及完善

从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方案必是一个由分析制定实施评价考核反馈的过程，将培训的目标达成状况反馈到培训的需求分析上，只有满足了需求的培训才是一次有效的培训，一次成功的培训！从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：一、内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化。从培训方案的目标来看，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是否最优选择，是否达到了预期的效果；二、反应效度，看培训者的反应，培训者是否对此培训感兴趣，是否能满足培训者的需要，如果否，找出原因进行分析；三、学习效度，通过培训后的考核和实际工作效率来判断传授的信息是否能被吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及培训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。