小老板的管理经

他是一个小公司的小老板，但相对来说企业做得很成功。在别人纷纷遇到经营困境的时候，十多年来他却一直屹立不倒。被同行称为“不倒翁”。在他的成功秘笈中，内部管理是至关重要的一环。（讲述人：杭州同新商贸有限公司总经理周同新）

老板尽量唱红脸

每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁。于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理。这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。

我开始模仿。开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般以鼓励为主。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让。而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外。

学会说不

中国人好面子，不字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说不。我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他？”对这个问题我真的很犹豫，我说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。”我问他是不是自己要借钱，他承认说要买房子想借三十万，想找公司借钱不付利息。一年后，该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。回绝过一回，以后类似情况就好处理了。

有时公司的不少规定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定站稳立场，规定面前人人平等。没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就不好管了。当老板该说不时就说不。虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强。当老板不对自己的公司负责，别人是不会为你着想的。

从结果管理到过程管理

一直以来，公司基本上采用的都是结果管理，每年年初定好这一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。以上传统方法按部就班，比较可行，但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月初才能反映到报表上，经理根据报表修改销售政策再开会布置下去，40天已经过去了，有时候40天足以把小问题拖成大问题。

前一段时间了解了戴尔对销售部的管理方法，戴尔刚开始也是对销售人员一月一考核，后改为一周一考核，最后改为一日一考核。每天晚上，销售主管将销售人员的当日销售报表收上来后分析总结，完不成任务的挨个留下来单独辅导，分析失败原因，制定新的行动方案，规划第二天的任务，第二天晚上再对前一天制定的方案进行总结考核并重新制定下一天的方案。这样改进之后，戴尔销售部的业绩大为提高，当然，销售人员也快被逼疯了，据说很少有人能在戴尔销售部门忍受三年以上。

虽然目前我公司要做到一天一考核还有点不现实，但做到每周一考核还是可以的。于是我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施。新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。

学会一定的妥协

这就意味着你需要在某些稍稍跑偏的事情上进行一定的妥协。

有次公司销售部经理向我提出了一个建议：禁止用公司电话打私人电话，违者罚款。我想了想对他说：这个建议很好，就是无法操作，公司不能每时每刻监督员工在做什么。既然无法执行的规定，干脆就别定了，否则既影响制度权威性，又让员工觉得公司不近人情。

他很不服气地说：这种损公肥私的事情不管怎么行？于是我问他：你父亲原来做什么工作？他说：我父亲原来是某厂的党委书记。我又问：你小时候用过带单位抬头的信纸吗？他说：用过啊，小时候在学校写作文我就用的那样的信纸。我说：你父亲那么有觉悟的人都会有时拿单位的东西回家用，可见要完全做到公私分明基本上是不可能的。咱们对公司员工的管理就像跑步比赛时给每个运动员规定跑道一样，左边画一道线右边画一道线，只要他在两道线之间别出格就行了，至于没绝对在中间稍微有点偏差咱就放他一马，水至清则无鱼。员工打私人电话咱们只要控制住他不长时间占用电话线路，不打长途就可以了。因为长途电话每月可从电话局打出费用清单，比较好管理，而长时间占用电话线路非常明显，也能够管理。

办公司跟做学问不一样，社会是复杂的，每个人都与其他人不一样。我们的日常管理，除了守住几条必要的做人底线之外，大部分时候不得不随时做各种各样的妥协。一般人刚从学校毕业时都是理想主义者，认为这世界上的事不是黑就是白，我也一样。随着工作经验的增长，我发现这世界除了黑和白外，很大一部分是介于黑白之间的灰色。

非业务部门的考核

无论什么企业，对非业务部门的考核难度都比较大，无法用利润流水之类的量化数字来衡量。刚开始，公司人数较少，对非业务部门基本不做考核，岗位工资和奖金每月相对固定，只是月底统计一下考勤。后来，财务部、办公室、物流部人数渐渐多了起来，各部门再没有指标考核，所有人每月干好干坏一个样，人员就越来越不好管。

对于财务部门的管理，我不是内行，而且我也不可能天天坐在财务部监督每个人的工作，但我可以聘用内行人担任财务经理来进行管理，我只要根据整个财务部工作状况管好财务经理即可。我觉得财务部门如果没有情况那就是最好的情况，对于这个部门来说人员的忠诚与品德绝对要比个人能力重要。因此只要公司在资金和税务方面不出问题，应收账款控制在合理范围内，财务部门的奖金就应足额发放。对于财务部门的整体工资奖金支出我根据公司业务量定了一个比例。在这个比例内，财务经理自行决定人员增减并负责制定标准对每名财务人员进行考核。这些年整个部门人员非常稳定，工作也没出过大差错。

对物流部门考核相对来说比较简单，物流部门在公司里是一个承上启下的服务性部门，因此一方面我将工作量作为一个重要指标对该部门员工进行考核，另一方面我又印制表格，列出工作态度、时效性、工作质量等几项，每月由物流部的服务对象根据物流部门每名员工的表现进行打分计入当月考核成绩。这样物流部门员工每时每刻的表现都处于监督考评之下，奖勤罚懒，总体管理效果还不错。