OCRM系统:以科技创新推动金融创新

当代金融科技的迅猛发展，使新的金融产品层出不穷，而金融产品的创新，又成为金融创新的不竭源泉和巨大动力。建行这次推出的OCRM系统，其实是一个以OCRM系统为核心、包含多个关联项目所组成的一个庞大的项目群，它主要包括“企业级客户信息系统”（ECIF）、“操作型客户关系管理系统”（OCRM）、“综合产品服务系统”（IPSS）等三个子系统，各子系统间互相联系、互为依托，构成了一个循环更新的过程。OCRM系统目前的服务对象主要是全行个人VIP客户和重要的公司客户，该系统能自动完成客户的挖掘、筛选、评价，并对VIP客户提供全方位的金融服务。

OCRM系统的功能创新

第一，全方位整合客户信息，有利于客户经理识别和挖掘目标客户。OCRM系统可以在柜面系统中自动抽取数据，并以客户为中心实现各类账务信息的整合，实现了客户信息单一视图。客户经理可以通过OCRM系统，“一揽子”查阅目标客户的所有信息，而所有信息均以客户的ID号为标识集中显现。真正实现了“以账户为中心”向“以客户为中心”的转变。

第二，能够自动筛选VIP客户，变静态识别客户为动态管理客户。在实现客户信息整合的基础上，OCRM系统可以根据后台所设定的VIP客户标准参数，将符合VIP条件的客户自动筛选出来，并按照一定规则自动分配到具体的营业网点，这为我们开展客户细分工作提供了强有力的工具，从根本上解决了过去VIP客户挖掘难、识别难的问题。另外，客户经理还可以实时了解、分析客户的账户、资金变化情况，更加全面地了解和掌握客户动态，从而有效地增强了银行维护客户的能力。

第三，为VIP客户提供整合式产品服务。IPSS（综合产品服务系统）是建行客户关系管理系统的特色，它实现了交易方式的创新和交易流程的再造，是建行在关注、服务和维护VIP客户的基础上，提供的实质性综合理财服务，从而与其他银行形成竞争差异。其创新和特点主要体现在以下几点：将建行目前所有柜面业务系统的非现金业务整合到一个平台上；提供临时授权方式和自动方式的交易模式；对跨系统的转账交易，转出转入账户可同时录入，一次提交。

第四，OCRM系统提供了丰富多样的客户关系维护手段。以短信通知客户和客户经理客户账户的动态信息。根据客户的重要性，系统还为客户经理安排了不同的联络密度，自动提醒客户经理到期联络客户。使对高端客户个性化、差别化、人性化的服务和风险监控得以较充分地落实，在提高效率的同时增强了客户服务的时效性，拉近了客户与客户经理的距离，做到了从细微处关怀客户。

第五，内部管理工作系统化。各级客户经理主管可在不同的客户经理间分配VIP客户，部署客户关系管理任务，下达营销计划，并对客户经理的工作进度进行监督和统计。借助OCRM系统，我们还可以方便地实现对客户经理的工作考核和绩效管理。根据后台设定的考核指标体系，OCRM系统按照客户发展指标、产品增长指标、风险控制指标等生成大量基础数据，供客户经理考核及客户统计管理使用。

第六，完整、实用的知识库和产品信息库。产品经理可在系统内创建完整的产品信息和差别定价信息，在全行建立起统一的信息平台，规范客户经理的营销行为，提升客户经理的营销效率。信息经理通过系统建立营销经典案例、产品介绍、规章制度、金融信息、客户投诉处理的标准化意见等，为客户经理解决客户服务营销中的实际问题提供帮助和参考。

OCRM系统挑战传统金融

OCRM系统虽然在功能设计上有诸多创新，但在上线初期的试运行阶段，很多新的功能并没有得到使用，其原因就是与这些新功能配套的相关制度、流程、职责等没有同步进行更新，由于这些制约，各级人员在使用这个系统的时候，对那些新功能不敢放开使用。下面我们将从OCRM系统在上线后的试运行期所面临的种种困难中，会更加清楚地体会到，科技创新对与之相关的原有金融环境提出了挑战，两者的创新必须相互配套，同步实施。

第一，客户经理的职责需要调整和更新。OCRM系统允许客户经理对VIP客户进行全方位地管理，但客户经理以前的职责较为单一，新职责还没明确，在试运行期对系统提供的新功能不敢办理。这样，IPSS系统交易功能就不能得到使用，从而使高端客户享受不到一站式的具有建行特色的便捷服务。客户委托客户经理交易的问题以前也未曾明确。因上线初期，总行无相关规定，一些营业机构不敢实行客户经理委托交易，但此项功能很有必要，更能体现建设银行为高端客户的服务特色，而且IPSS系统在设计上已经规避了一定的风险，在试点行的运行效果也很好。

第二，对客户经理的考核指标需要重新设定。OCRM系统上线前，各分行基本上都是沿用按照机构统计客户的账户情况，绩效考核、费用划拨均是按单一机构进行。但OCRM是建立在客户信息整合的基础上，是以客户为中心进行统计的，即客户在全行各分支行的资产和负债都将被展现和统计在一起，这对现有的考核和统计办法有较大地改变。系统上线后，以机构账户为中心的考核与以客户为中心的考核有很大冲突，如沿用原有的考核机制，若客户经理看到在客户的信息中，有在建行其他机构的资产，可能会引来本行内机构之间非正常的客户争夺，给银行和客户带来不好的影响。

第三，有关的会计制度需要修订和完善。如会计凭证的归属问题。在试运行期，因该系统相关的会计核算制度没有同步出台，各营业机构会认为IPSS系统产生的交易与柜台核心业务系统的会计核算无关，使得IPSS系统的账务易所产生的交易凭证，在营业日终时经客户经理勾兑确认后，往往出现后续的凭证传递、装订和事后稽核等工作无法落实。

第四，需要增设新的岗位，明确其岗位职责。OCRM系统对总行、分行业务部门设置了系统使用和业务管理的角色，有许多业务参数需要业务部门进行维护和管理。但总、分行业务部门的相关角色的岗位人员在试运行时并没有同步到位，岗位职责也有待明确，其中，比较紧迫的是客户经理主管、产品经理和信息经理三个角色，随着系统的推广，需要以上角色的人员及时到位，处理跨一级分行的客户分配和转移，设置客户识别、客户评价指标参数，维护系统中的产品库和知识库。

第五，执行差别化服务定价的相关制度急需出台。虽然以前也提出过实行差别化服务的思想，但核心系统的差别化定价一直没有实质性进展。IPSS系统在技术上已经实现了此项功能，为真正的差别化定价服务提供了基础。因此，需要尽快出台可操作的差别化服务定价制度，尽早实现差别化服务。

第六，系统中许多业务的处理流程需要落实和明确。由于OCRM系统的许多功能以前没有，因此，缺少相关的业务流程。如客户经理的客户信息维护、客户挖掘、商机管理、个人财富账户（综合账户）的设置管理等业务的流程，都需要应尽快落实和明确。

OCRM系统催生管理创新

第一，总行及时下发了一系列的文件，在制度、流程、职责等各个环节都有创新，保证了OCRM系统的推广和使用。从2005年开始，总行相继出台了《OCRM系统业务管理暂行办法》、《中国建设银行操作型客户关系管理系统对公业务操作管理暂行规定》，《OCRM项目（对公业务）推广实施工作流程》、《中国建设银行操作型客户关系管理系统个人业务暂行规定》等文件，对OCRM系统使用过程中相关部门的职责、系统用户的角色、权限及客户关系维护、管理等方面进行了明确，对业务流程进一步进行了梳理、细化，制定出了更为具体可行的实施细则和规范化的业务操作，解决了项目推广过程中遇到的诸多问题。

第二，围绕OCRM系统设计和优化网点业务运转流程。OCRM系统的功能设计，是按照总行对未来网点功能区划的设计方案而进行的。但目前网点的人员配置，排班模式，柜员权限等多是围绕数据集中系统（DCC系统）而设计的，业务流程非常繁琐，授权层级过于复杂，考虑业务风险多，对客户便捷、高效的业务需求关注得少，与OCRM系统以客户为中心的服务理念有较大差距。因此，在总行的大力支持和配合下，各分行都以OCRM系统的上线为契机，下大力气对网点内部的业务流程进行着脱胎换骨的改造，力求真正实现围绕OCRM系统来设计内部业务流程，在服务流程上实现以客户为中心。

建行OCRM系统的成功上线，为我们提供了一个具体、生动的例子，使我们对金融科技的发展和金融业的创新有了更为深入和正确的认识，同时，也再次证明了科技创新对金融创新的巨大推动作用。从这个系统的上线，我们看到，业务与科技很好地互动起来了，业务部门在流程创新、管理创新、模式创新方面有了整体突破。也使得建行的个人客户服务流程更加清晰，客户关系管理工作的智能化程度显著提升，工作效率也将大大提高。这对于提升建行个人银行业务的综合竞争力、打造一流的零售银行将产生深远的影响。