平衡记分卡在绩效考核中的应用

2006年是我国银行业入世后过渡期的最后一年，为了进一步深化金融企业改革，消除国有股份制商业银行公司治理结构和经营机制上的缺陷，成功上市后的国有银行纷纷开始借鉴国际先进银行的管理经验，进行管理机制改革的探索。其中关键业绩指标考核（KPI）体系被用来对一级分行负责人进行年度考核。但就目前情况看，国有股份制商业银行只是给出了一级分行绩效考核指标的总体框架，从实际操作角度看，各分行还必须将总行的关键业绩指标结合自身的战略转化为可操作的绩效考核指标体系，自己的战略才能贯彻，总行的考核指标才能实现。

运用平衡记分卡原理

进行战略目标和绩效考核

用平衡记分卡原理对各一级分行如何实现战略目标，完成绩效考核指标进行阐述。各一级分行按照平衡记分卡原理，绩效考核指标至少可以用四个层面来考察，即财务、客户、内部业务流程、学习与成长。财务指标由于直接表示股东利益和企业的最终经营成果，在四类指标中处于主导地位，既是出发点又是归宿，客户指标是实现财务指标的驱动因素，内部流程指标是实现客户指标的驱动因素，学习与成长指标又是实现内部流程指标的驱动因素。因此，平衡记分卡的四类指标在逻辑上是互为动因的一个体系。为了更加明确的绘制出战略图，需要对银行的经营活动进行详尽的调查研究工作，其中要注意以下几点（本文所述案例以银行采用经济增加值（EVA）为主要考核指标）：

第一，总行对分行的绩效考核指标中，经济增加值（EVA）指标是重中之重。该指标的作用一是将银行价值最大化进行具体化，即体现以有限资源投入创造出更多的价值，同时又能体现权益资本和股东价值增长。二是经济增加值（EVA）包含净利润、营业收入、运营成本、利息、折旧、资产减值损失、经济资本、资产效率等要素，反映了银行的盈利能力、营运能力和风险控制能力。三是将银行战略的主要方面（市场或营销）具体化并与银行的经营结合在一起。

第二，按照平衡记分卡原理实现经济增加值（EVA）指标的驱动因素主要是客户、内部流程和学习与成长。具体到一级分行主要包括：通过金融产品和服务的提供赢得各类客户的满意；通过调整获利与非获利客户结构实现成本控制目标；通过开发新的金融产品加强对市场的认识、运用质量管理增加客户价值；通过风险管理，提高银行抵御外界变化的能力；通过提高系统和员工的能力实现卓越的内部管理；通过企业文化的传播增强员工对银行价值最大化的认同；通过对银行内部各层级目标的整合最终实现一级分行的战略目标。

通过以上两个方面的分析，我们基本可以绘制出年度一级分行的战略图，如图表1。

通过战略图可以清楚的表明实现经济增加值（EVA）指标的动因之间，以及与经济增加值（EVA）指标之间的关系。为了使一级分行的战略目标和绩效考核指标落到实处，还必须按照银行内部组织机构和单位进行分解，直到分解至每一位员工，一级分行的战略和绩效考核指标才能真正转化为员工具体负责的任务和日常工作。其分解方法还是依靠平衡记分卡原理，但其中重要的一个问题是：分解的过程必须是一个自上而下，自下而上的沟通过程。通过这种方式制定的绩效考核指标通常更能为下级行所接受。同时这些绩效考核指标最终与各二级行负责人年薪及员工的绩效工资挂钩。

作为一级分行按目前的组织结构可以从纵横两个方面将战略和绩效考核指标进行分解。首先，可在纵向上按一级分行、二级分行、县支行、基层网点进行层层指标分解；其次在横向上可按部门类别及员工进行分解。以下我们仅以纵向某个层级和主要经营部门为例，说明一级分行如何利用平衡记分卡原理将战略与绩效考核指标分解到下级行和经营部门。

纵向层级的绩效考核指标设置

作为一级分行通常下属有多个二级行，为了简化，我们仅以某一个二级行为单位进行战略与绩效考核指标的分解。在分解过程中要注意：各二级行绩效考核指标的分解制定一定要充分贯彻沟通原则，在具体制定过程中要与其经营情况、外部环境、经济资源分布等客观条件相结合，使其在主观努力的情况下，能够实现目标；为了使各二级行目标更加明确，被选入绩效考核指标体系的每个指标都应体现互为因果、彼此联系的关系，同时绩效考核指标的制定必须注重财务结果，每个指标的因果途径，终点都应当是财务目标；各二级行在选取指标时应当综合结果指标和动因指标。图表2是按平衡记分卡原理为二级行设计的绩效考核指标体系。

图中各项绩效考核指标的选用作为范例，仅从部分方面反映了银行的经营活动，具体指标的选用和制定还需要各二级行在实践的过程中不断进行思考和完善。

横向部门的绩效考核指标设置

通常纵向层级考核指标的完成是通过本层级各部门来实现的，各行为了保证本层级绩效考核指标的完成还要进一步在层级内部各部门之间进行绩效考核指标的分解。对这些业务部门进行绩效考核指标分解时要根据部门的业务特点，结合银行战略目标来进行，如图表3。该图表清楚地表明了一级分行的战略目标、绩效考核指标、公司业务部的结果指标及其动因指标之间存在着紧密的因果关系，反映了银行整体与局部的关系。该表未表示出公司业务部与其他部门的关系，不等于这种关系不存在，各部门在业务上是密切联系的，公司业务部的绩效考核指标必须是在其他部门配合下才能完成。同时还应该在公司业务部内进行指标的分解，直到本部门的每一位干部员工，为了简化，省去员工分解步骤。

以上仅为分解的简化过程，只提供了如何利用平衡记分卡原理进行分解的思路和方法，依据上述方法还可以为其它分支行、部门和个人编制、分解出各自详细的绩效考核指标体系，最终形成一个涵盖整个一级分行并与其组织架构相适应的初步的绩效考核网络体系。