阿尔迪:简单至上

在德国消费者心目中，商品价格最便宜的是哪家超市？不是沃尔玛，而是阿尔迪。

2006年7月，沃尔玛宣布全面退出德国市场。据称在德国经营的8年里，沃尔玛累计亏损上亿美元，而打败这个商业巨人的正是阿尔迪。沃尔玛不得不承认失败：“对于成本控制和‘天天低价’，看来还是严谨思辨的德国人更在行。”

在德国，无论是穷人还是富人，都发自肺腑地说：“感谢上帝创造了阿尔迪。”德国市场调查公司GFK曾经做过一项调查表明，四分之三接受调查者认为，廉价超市连锁店的领军企业阿尔迪是德国最值得信任的食品商店，它是德国第三大最受欢迎的品牌，仅次于大名鼎鼎的西门子和宝马，超过了奔驰。

兄弟传奇

90％的德国人都会光顾阿尔迪，不过这家超市的老板――阿尔布莱希特兄弟却几乎无人知晓。留心的人只是在每年的《福布斯》全球富豪排行榜上看到阿尔布莱希特兄弟的名字。

20世纪20年代初，卡尔・阿尔布莱希特和泰欧・阿尔布莱希特相继出生于德国埃森市郊的小镇舍内贝克。1945年战争结束后德国市场百业凋零，兄弟俩四处碰壁，只好继承了母亲留下的窄小的食品店。

随着60年代以来全球零售业的整合，兄弟俩预感到新型折扣零售的前景不可限量，进而发现了自己的使命。他们经过深思熟虑，推出了稳妥的让利对策，使每天的营业额翻了几番，取得了成功。1962年该店进行了改组，他们把在多特蒙德开的一家超市命名为“阿尔迪（Aldi）”，其余的店也陆续改用这个名字。“Aldi”是“阿尔布莱希特（Albrecht）”和“折扣（Discount）”这两个词头两个字母的组合。意为由阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣商店，体现出他们投身折扣零售业的理想。

在60年代初超市以“阿尔迪”之名推出之际，阿尔布莱希特兄弟就决定分而治之，分成了北部阿尔迪和南部阿尔迪两块，以鲁尔河为界，弟弟泰欧统治德国北方，哥哥卡尔坐南。但兄弟俩始终保持了密切的合作。多年来北店逐步扩展到丹麦、法国、荷兰、比利时和卢森堡，南店进入了英国、爱尔兰、奥地利、澳大利亚和美国。40年后，阿尔迪在国内外市场上迅速扩张，其国内的连锁店达到3600多家，遍布16个州；国外连锁店1000余家，其中仅在美国东部20余个州就开办了近600家分店。

据估计，兄弟俩都各自拥有超过160亿欧元的财富，位居德国“经理人杂志”最新富豪排行榜之首。即便在“福布斯”世界富豪排行榜上，阿尔迪两兄弟也跻身前十名，而两兄弟的财富之和甚至超过了比尔・盖茨和沃伦・巴菲特这样的世界首富。

平民商店

如果从全球规模来比较，德国阿尔迪超市可以称得上是全球最大的食品杂货店。但走进阿尔迪的店面，你会发现它实在不像是一个觊觎全球市场的巨头。这里的商品品种不多，甚至连货架也很少，店员甚至不愿意浪费时间来精心摆放货物，许多东西要么堆在集装箱式的货架上，要么就是简单地堆在地上。

尽管阿尔迪零售业务十分繁忙，经常出现排队购物，但店铺的营业面积大多在500~800平方米，一般不超过1500平方米。而商品的种类则“少得可怜”。阿尔迪英国分公司的经理保罗介绍说：“在一般的大型超市里，你会发现16个品牌的番茄酱，而在我们的店里就只有一种品牌，是唯一的选择。

阿尔迪的服务对象主要是中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人。在欧洲目前老龄人口的比重已达到20%。在德国已接近25%。因而，阿尔迪的大部分连锁网点设在市中心居民区和各个小城镇。这样就对低收入者、老年人和家庭主妇的采购十分便利。目前德国境内阿尔迪连锁店星罗棋布，平均每2.5万人口的地区即有一家阿尔迪分店。由于连锁店的分布满足了阿尔迪服务大众的原则，加上商品品种对路，质量可靠，价格低廉，8000多万德国人口中约75%的居民经常在阿尔迪购物，其中有2000万人是固定客户。

阿尔迪商品的物美价廉是有口皆碑的。阿尔迪经营的另一个重要特点是，即使廉价销售，也要以人为本，关注所有消费者的切身利益。与其他商店不同，阿尔迪从不热衷于“搭售”或“批售”等促销活动，诸如买一赠一、多买多赠、袜子论打、啤酒成箱促销。因为这种看似实惠的促销可能恰恰忽视了众多的老龄消费者及单身家庭的需求。所以阿尔迪尽量将商品按小包装出售，但并不提高价格，这就兼顾了所有消费者。

不过如今阿尔迪 “穷人商店”的印象实际上早已过时了。阿尔迪停车场上有不少奔驰和宝马。尤其在德国经济不景气的日子里，人们的观念也变了。今天到阿尔迪去购物的人，被视为有价格观念，有质量观念，不盲目广告。全球最善于精打细算的德国人很清楚：“折扣超市的价格确实很低：3个冷冻比萨2.24美元，在沃尔玛至少3美元；一瓶不错的卡本奈葡萄酒2.36美元，在沃尔玛则需要3美元；一件卖10美元的风衣，同样的品牌和款式，在沃尔玛一件要卖到15.99美元。”

精打细算

其实阿尔迪兄弟俩的成功秘诀非常简单。曾常年担任阿尔迪经理的布兰德斯，撰写了多部有关其昔日雇主的书籍。他曾与泰欧一道在理事会中任职，对阿尔迪的经营内幕了如指掌：“其实非常简单。如果人们可以找到最佳质量，最低价格的商店，为什么不去呢？”几乎没有行政管理部门，商店里的布置也非常简单，但对供货商却毫不妥协。这就是阿尔迪的经营之道，也是兄弟俩致富的秘方。

阿尔迪连锁店明显特点是，商品只有六七百种，而且同一类商品只有一两样可以选择。这与沃尔玛的15万种商品相比，实在是太少了。严格控制品种数量的结果是单一商品的销售额非常大。由于阿尔迪连锁超市对单一商品的订货量在同行业中名列前茅，它可以利用采购量庞大的优势，来大幅度降低采购成本，实现商品的让利销售。据称，阿尔迪与供应商签订的每份合同金额都不少于50万欧元，大部分合同的期限长达10年。由于订货量大而且稳定，各路厂家都巴不得成为阿尔迪的指定供货商，并愿意向它提供价格上的优惠。

阿尔迪有一个原则，就是禁止公司从最高层到最底层的所有人接受媒体的采访，它认为接受采访的时间还不如去理货，“我浪费了两三个小时，这都会增加到商品的成本上。”所有的这些都是为了降成本，这是非常偏执和极端的，但是最后不仅德国的消费者接受了它，现在它开到美国、澳大利亚、法国等国家，也非常具有竞争力。

阿尔迪还有一个独特的地方：它不搞市场调研，不搞公关，不搞年度规划。它一年支付的广告费只占营业额的0.3%，这在欧洲零售界几乎是无法让人理解的。它的广告费基本上只用来刊印每周一期的下周独特商品介绍。单一种类的货品大大降低了阿尔迪的物流成本，节省了货架规模，并让阿尔迪与供货商在品质控制和价格谈判时处于绝对优势。

有一个有意思的事情，阿尔迪所有的商品都是用箱子堆在那里的，而且所有包装箱都只有一半，也就是半截商品露在外面，这样就不用花时间去切那个箱子了，而且箱子只有一半，所以成本更低。

精兵战略

阿尔迪各连锁店一般只设两三个银台，营业人员仅为4~5人，人均服务面积超过100平方米。而其他同类的店铺，则可能需要6个店员。阿尔迪充分挖掘了员工的潜能，包括店长，每人都身兼数职，没有固定岗位，人人都是“多面手”。业务繁忙时，集中银台结账，闲时轮流理货，清理废弃包装。当然，阿尔迪人员的薪水比同行高得多。

如果有顾客觉得阿尔迪的商品有问题，阿尔迪肯定会退，哪怕一瓶葡萄酒喝了一半，也给退。它认为如果跟顾客纠缠，就会产生成本，因为需要投诉、服务的部门、律师等，这都需要投入成本。它的店里是没有电话的，消费者有问题不要打电话，直接拿东西来，都给退款。

在德国，企业雇员每年可享受一个多月的带薪假期，轮休时，阿尔迪一般不招聘临时工。营业员不仅要完成本职工作，还要承担度假的同事分管的工作，可见，这些员工若没有较强的业务素质是难以胜任的。以前阿尔迪的收银台甚至不使用条码扫描仪，只是普通的收款机。各类东西也不贴价签，店员不仅对数百种商品价格倒背如流，而且具有与扫描仪相媲美的键盘输入速度。

阿尔迪十分重视人力资源的开发。每年学期末，阿尔迪都要到各大学招聘毕业生。经过严格考核和筛选，被录用的人员大多都能得到重用。经过一段时间的业务培训，即使是一般的营业员，他们也都可以一专多能。公司还十分重视员工队伍的精干和年轻化。所以，与其他零售企业相比，年轻员工在阿尔迪只要努力工作，不仅升迁机会多，而且薪水也要高出很多。工作出色，升任小区经理的即配给公车；升任部主任的，年薪可达到20万马克。由此吸引了大批优秀专业人才，从而增强了企业的凝聚力，保持了员工队伍的稳定。

计深虑远

恪守诚信的原则一直被阿尔布莱希特兄弟奉为圭臬，这主要体现在阿尔迪同顾客及供货商公平无私的关系上。

首先是保证商品宁缺勿滥。阿尔迪选择供货商的标准是既看价格，更重质量。凡厂商的供货阿尔迪均定期提交给德国质量监督权威机构“商品检验基金会”检测。新产品接受定货后，首先要在部分商店进行至少3个月的试销，得不到顾客赏识，同样会被除名。其次是质量控制十分严格。商店平日注重对商品的抽样检查，经常让品尝师蒙上眼睛品尝出售的食品，发现问题立即对厂商提出警告。质量纰漏严重的，阿尔迪则解除收购合同并索赔损失。

阿尔迪的商品选择有一条标准：销售量。某种商品走得不好，就会从货单里撤掉。只有销售量超过一定标准的商品才能在那里站住脚。

阿尔迪也建立了自己的商标，把委托厂商生产的食品直接命名为阿尔迪。逐渐的，阿尔迪开始出售一些非食品类商品。同样是廉价高质。阿尔迪出售的电脑，专家们的打分几乎始终是最高的，然而价格却几乎始终是最低的。

阿尔布莱希特兄弟事业上成功还在于他们的计深虑远。在发展自己零售网络的同时，他们十分关注业内外零售商的动态，揣摩对手的强项和弱点，以便及时调整自己的市场策略。

从折扣零售来看，他们采取了全球采购、厂家大批订货、买断和控制厂商货源、与厂商建立产销联盟、委托厂商代工、自产自销等策略，砍掉了原有的中间环节，推出最具价格竞争力的商品，对业内同行造成相当的压力。

从相关业态来看，他们很早就观察到位于市郊的仓储商店，其价位较低，但交通不便，有的还要收取会费或批量采购。于是，他们力图将阿尔迪改良成浓缩型仓储超市，不仅把家庭日用品比重提高到20％以上，而且商店分布更便于居民就近零星采购。

随着实力的增长，阿尔迪的扩张范围已超出居民社区，其分店常常与大型卖场比肩而立，不断分流对手的客源。同时，他们还瞄准时机，主动跨业竞争，先是针对百货业，每周更换15～20种百货服装商品进行促销，消费者闻讯便蜂拥而至。近年来又针对专营店陆续推出了家用电器和办公用品，如DVD、打印机等，并在德国首开食品超市销售电脑的先河。很难想象，在短短10年间阿尔迪已悄无声息地成为德国第六大纺织品销售商和最大的电脑专营商。

只放一只羊

阿尔布莱希特兄弟总结其成功秘诀时说：“我们只放一只羊。无数事实证明，那些想放一群羊的人，到最后往往连一根羊毛也没剩下。”

阿尔迪从来不想上市，上市以后个人财富也许可以翻番，但是上市最后会增加商品的成本。为什么呢？上市要有费用，需要涉及会计事务所、律师事务所、交易所等，每年还有各式各样的公告费，他们觉得这都增加了运营成本。阿尔迪从不举债经营，扩张都是用已经产生的利润来进行，因此风险很低。

在阿尔迪，公司不会告诉你今年应该有多少销售额、多少利润，从来不说，只提供这样一个环境和竞争的平台。比如，企业一般到12月份就要做年终计划，但阿尔迪是没有年终计划的，做到哪里算哪里。

至少在德国的8年中，沃尔玛与阿尔迪相比一直处于劣势。一方面，沃尔玛超市面积巨大，在德国的城市里很难找到地皮。另一方面，阿尔迪已经凭着“穷人店”的牌子在德国扎了根，使同样以低价著称的沃尔玛反而显得“先天不足”。同时，阿尔迪还在北美收购那些被沃尔玛挤兑而破产的零售商。沃尔玛公司发言人比尔・威尔茨说：“我们当然意识到阿尔迪是个强劲的对手。”据说阿尔迪短期不会在亚洲以及中国发展业务，这对中国的零售商而言，应该算是一个好消息。