浅析施工企业项目部的成本管理

【前言】浅析施工企业项目部的成本管理由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。（一）加强项目成本管理是建筑企业外部经营环境的要求 当前建筑市场中存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。加强项目成本管理，减支增效，是施工企业间竞争的一个重要法码。 （二）加强项目成本管理是建筑企...

【摘要】 施工企业项目部成本管理水平的高低直接影响着施工企业整体的效益。文章针对项目部成本管理的现状，结合责任成本要求并从施工阶段和成本项目角度谈了如何加强项目部的成本管理与控制，以达到切实降低成本的目的。

【关键词】 施工企业； 项目部； 成本管理

施工企业不同于一般的工业企业，其产成品主要是线路、桥梁、涵隧、信号及站场等地点固定的产品，建造时间长、价值大，其成本的投入也非常大，其中直接成本――材料费、人工费、机械使用费约占工程成本的85%，自然也就成为成本管理和控制的重点。目前大多数的施工企业均实行项目法施工管理模式，即工程中标后，马上成立临时性派出机构对该工程的施工进行全面管理，该临时性的派出机构就是施工企业通称的工程项目部（以下简称“项目部”），可以说项目部是施工企业的基层生产车间，是建筑工程的直接生产者，是施工企业的成本中心，是施工企业产品成本发生的源泉地。项目部成本的高低直接影响着施工企业的经济效益。本文对项目部成本管理的意义、现状及管理措施谈点粗浅的看法。

一、项目部成本管理的意义

在项目管理中，接触更多的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械的使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本将范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。项目部成本管理的意义在于：

（一）加强项目成本管理是建筑企业外部经营环境的要求

当前建筑市场中存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。加强项目成本管理，减支增效，是施工企业间竞争的一个重要法码。

（二）加强项目成本管理是建筑企业战略发展的需要

目前我国建筑行业发展到了成熟期，发展的战略重点转向内部管理，通过管理提高企业竞争力，而成本核算就是战略成本管理的重要一环。如果建筑企业忽视成本管理工作，将会在长期竞争中处于劣势地位，所以加强项目成本管理应成为大多数企业的长期经营战略。

二、项目部的成本管理现状

（一）成本管理认识不清，员工成本意识淡薄

在目前“僧多粥少”的建筑市场中，尽管越来越多的项目管理者意识到了成本管理的重要性，也在不断地加强成本管理，但很多管理者并没有在成本管理方面获得明显的成效，究其原因，首先在于项目部人员的思想观念上没有引起足够的重视，常常表现为普通员工认为成本管理是领导、各部门主管的事，与己无关，或者是一些部门认为成本管理就是领导和财务部门的事，与自己部门无关紧要。殊不知，成本管理一定是以全员参与为基础的，只不过每个部门、每个人的作用大小不同而已，但是任何一个人在他所涉及的成本范围中的管理都是很重要的，他的一些举动会直接影响到成本的节超，或许是因为成本量比较小，他不去管而已。

（二）责任成本测算滞后，成本控制指标不合理

责任成本测算及调整工作过于滞后，许多项目部工程完成了不少，责任成本测算还没出来，或者已有测算没有下达，导致的结果就是实际发生多少就是多少，与责任成本对比是节是超，大家都很茫然，对成本的事中控制人为地设置了障碍。

成本指标不够细化，没有一套科学完整的体系，与全员控制要求相差悬殊，下达考核的指标与员工的可控成本结合不合理，导致有的员工尽管在成本控制方面做了大量的工作，尽到了自己努力，却没有得到合理的评价与领导的认可，严重挫伤了其积极性。

（三）项目间成本核算口径不统一，成本信息失真

项目间成本核算口径不统一，成本核算虚假、乱挤乱摊成本。具体表现在同一项目费用因人的理解差异不同而列于不同的成本项目中，或者人为地为了调节某成本项目的比例而乱列成本项目，使得成本核算虚假，成本信息失真，有时个别领导也会从自身利益出发，算人为利润，使成本考核和成本分析失去意义。

（四）成本分析工作质量差，分析结果不能起到后车之鉴作用

成本分析工作质量差表现在：成本分析不及时、不透彻，成本分析报告可读性差。不少项目部的成本分析通常伴随着财务决算，按季度分析一次，对成本的形成和偏离责任成本的差异及其原因不能进行日常的揭示，大大削弱了成本分析的事前和事中控制职能。成本分析从年初到年末，成本分析结构一致，内容一致，没有重点，发现不了问题，即便发现问题也没有解决措施，很多领导经常抱怨成本分析报告篇幅冗长，真正有价值的信息却很少。这些因素导致了领导及员工对成本分析工作失去了兴趣，认为成本分析总是一纸空文，分析结果起不到后车之鉴作用。

三、加强施工企业项目部成本管理的措施

针对项目部成本管理的现状，笔者提出如下建议，以达到强化成本管理力度，节耗增效的目的。

（一）成立高效负责的成本管理小组

成立一个由第一领导者挂帅的成本管理小组，对于促进成本管理工作的开展是非常必要的。成本管理小组的人员组成应有总工程师、技术部门负责预算的人员及物资、财务、综合办、机械管理等部门的主管、现场领工员等。成本管理小组负责成本管理工作的组织、督导及协调，将成本指标分解到各部门。

（二）提高认识，加大成本管理工作中的奖惩力度

提高成本管理的认识水平，应明确两种观念，其一：加强成本管理不是单纯的成本绝对数的减少，而是在尽可能节约开支，减少损失和浪费的同时，提高所得与所费的比率，即成本产出率；其二，要具备“成本效益观念”。何为“成本效益”？即“为省钱而花钱”，是指为了以后少支出而在短期内支出看来似乎是高昂的费用，即所讲的机会成本，是改造老设备还是重置新设备的问题。所以“成本效益”讲的是成本力在工作现场不徒耗无谓的成本和必进施工方式而降低的成本开支。应建立合理的、与节超量挂钩的成本管理奖罚力度，提高部门及员工参与成本管理和降低成本的积极性。

（三）及时下达和分解责任成本，科学分劈可控成本和不可控成本

所谓责任成本，从管理角度出发，是指在施工生产过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。按照“谁负责，谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心的账户上，整个项目所有责任中心发生的责任成本之和便构成总的责任成本。

（四）分施工阶段和成本项目进行不同的成本控制

1.编制科学合理的实施性施工组织设计

科学合理的实施性施工组织设计对于加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，将起到极其重要的作用，其编制水平的高低直接影响着工程成本的高低。编制科学合理的实施性施工组织设计应体现科学性、合理性，有较强的可操作性。编制时要充分考虑当地的自然环境、水文地质、气象气候和交通运输等条件，因地制宜地编制。

2.选择高素质的施工队伍进场并加强管理

施工队伍素质的高低直接影响着工程成本的控制水平。第一，要根据已编制的实施性施工组织设计，合理安排施工队伍和人员进场、退场。第二，要尽可能选择高素质的施工队伍，因为只有高素质的施工队伍，才能合理安排工作，提高作业效率，尽量减少成本费用的浪费和支出。第三，对进场的施工队伍要实行合同管理，严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人员结构。

3.加强材料的管理与控制

材料成本占成本的比重一般可达60%~70%，材料费的节约将影响整个工程的节约，因此控制材料成本是控制成本的关键。具体来说，一是要把好采购关，降低采购成本。对于价值大、用量大的主材要进行统一管理，实行统一招标采购，与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、供货方式和交货地点；对于品种繁多的零星用料，坚持用多少够多少的原则，以免造成库存积压和损失。二是要把好材料收发关，严格收发材料制度。三是加强大型周转性材料的管理与控制。

4.加强施工机械设备管理

有的工程项目施工的机械化程度较高，如土方工程，95%部分为机械化作业。机械费用成本中占有较大的比重，施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低。设备部门要根据工程质量、进度和设备的能力，合理配备机械，建立机械设备日常定期保养和检修制度，加强机械的维护和保养，加强机械操作人员的操作业务培训，提高其完好率和生产效率，杜绝发生机械事故。同时要做好机械台班记录和燃油消耗记录。对于外部租赁设备，要做好工序衔接及登记记录，提高机械的利用率，尽可能使其满负荷运转。

5.严格控制施工质量

由于项目部自身原因造成施工质量不过关，会造成返工，从而增加各种资源的消耗，甚至会影响工程进度，给项目部造成直接的经济损失，也会给施工企业造成相当大的负面影响。项目部在施工中一定要与业主、监理充分沟通，严格按照合同、施工图纸要求、施工组织程序完成施工工序，坚持“质量第一”和“以质取胜”的原则。

6.强化安全意识

目前政府对项目施工的安全及环保工作越来越重视，如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故，项目部将会受到罚款、停工等处罚，甚至可能被清理出建筑市场，从而影响施工企业的生存。项目部应专设一名合格的安全经理负责安全工作，坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针，把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。安检部门要监督指导施工现场做好防护措施，组织员工定期培训，做好安全方面的宣传工作，杜绝因安全出现问题而造成停工和罚款的现象。

7.加强施工变更索赔工作，强化索赔意识

施工现场千变万化，实际工程量与施工图纸不相符的现象普遍存在，索赔工作稍不细致就会加大成本支出，减少该得的收入，故而变更索赔也是相对降低工程成本的措施之一。项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持“先批准、后变更；先变更、后施工”的原则；紧盯现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系并请监理单位、业主签证工程量及欠款。

（五）按月进行成本分析，提高成本分析质量

项目部应尽可能做到按月进行成本分析工作。召开成本分析会之前，各部门应准备好相关资料，主要包括：财务部门准备实际成本与责任成本的对比总结果分析成本项目的节超资料，物资部门准备按材料类别细分材料量的节超结果，技术部门准备施工方式改变等形成的成本节超结果。成本分析会应解决两个问题：一是成本节超原因；二是针对节超因素在下一步拟采取的措施。此为项目部内部管理所必需的成本分析工作。各部门在日常工作中应及时记录施工中导致成本节超的异常情况，以备成本分析会做总结之用。

总之，加强项目部成本管理是施工企业向科学管理要效益的具体措施，是施工企业在竞争中完善自我，不断做强做大的必由之路。各项目管理者应以追求企业总体效益为宗旨，以压缩成本开支为手段来实施项目管理，同时，在经济发展变化的过程中，也应根据自身实际及时改进成本管理方式，努力为企业服务。

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