商品流通过程成本控制探究

【摘要】 文章针对商品流通企业的经营特点，对商品流通过程中各环节的成本控制现状进行了分析，从宏观经营管理及商品流通各环节的角度，提出一些建议措施，以控制商品流通过程成本，加大企业利润空间，提高企业竞争力。

【关键词】 商品流通企业； 成本控制； 流通过程成本

引 言

商品流通企业在市场搏击中意识到一个问题：企业的利润越来越低，市场竞争越来越激烈。如何获得更广阔的发展空间，赢取更多的利润呢？开源节流是在任何时间也不会失效的策略。若无法开源或者开源比较困难的时候，节流就变成了唯一的手段。节流，即节约开支，或控制成本（也称成本控制），成本控制是一座金矿，蕴藏着巨大的潜力，向成本控制要效益，是企业管理的一个重要着力点。面对瞬间变化的市场环境，中国的商品流通企业要想获得竞争优势并立于不败之地，必须调整经营理念，彻底摒弃传统的成本控制思维模式；必须清楚地认识到，单个企业的成本已经不是影响该企业利润高低的一个简单因素，流通过程中各环节的成本才是影响企业竞争力、消费者市场占有率、生存发展潜力的重要因素。如何有效控制流通过程供应链各环节的成本是企业发展无法回避的现实问题。

流通过程成本控制的最终目的是为企业管理的终极目标――企业价值最大化服务，为企业的市场竞争提供有力保障，是扩大边际收益，提升企业利润的有效途径。流通过程中成本的耗费受多方因素的影响，但只要充分了解流通过程中成本耗费的项目和原因，综合运用有效的控制方法和手段，就能实现对成本的有效控制，促进商品流通企业持续健康稳定发展。

一、商品流通企业及商品流通过程

（一）商品流通企业特征

商品流通企业是指通过低价格购进商品、高价格出售商品的方式实现商品进销差价，以此弥补企业的各项费用和支出，获得利润的企业。也可以说，商品流通企业是通过商品购进、销售、调拨、储存（包括运输）等经营业务实现商品流转，其中购进和销售是完成商品流通的关键业务，调拨、储存、运输等活动都是围绕商品购销展开。主要包括：商业、供销合作社、粮食、外贸、物资供销、图书发行等企业，如商场、大中小型超市、粮店等。其主要经济活动是流通领域中的购销存活动。

商品流通企业除了具有一般企业的共性外，较之制造企业具有其自身的特性：

・以商品的购、销、运、存为基本业务

商品流通企业主要是通过对商品的购进和销售以及因此而必需的运输和储存业务，完成商品由生产领域到消费领域转移的过程，满足消费的需要。

・对经营的商品基本不进行加工或只进行浅度加工

通常情况下，商品流通企业的主要职能是组织商品的流通，加工的对象是进入流通过程的商品，加工的程度大多是简单形式的加工，只是改变商品的外部形态，不改变其性质和使用价值，是对生产加工的一种辅助和补充，其目的是为了促进销售，维护产品质量和提高流通效率，更好地满足流通过程的要求。

・实现商品使用价值和价值运动

商品流通企业通过购进、运输、储存、销售等一系列流通活动，将商品转移到消费者手中，商品的使用价值不变，商品的价值在商品购进和销售中也保持不变。在这一过程中，商品流通企业要投入一定的物化劳动和活劳动，从而发生一定的流通费用。

・商品流通企业的“商业利润”主要来自生产企业的让渡

商品流通企业的利润=让渡利润+追加利润+级差利润+转移利润+管理利润；而让渡利润是基本形式和最主要的组成部分。让渡利润主要是由商品的进销差价来实现。

・经营周期短，资金周转快

（二）商品流通过程概述

商品流通过程，是实现商品由生产领域向消费领域转移的经济过程，是社会在再生产的必要条件，也是连接生产与消费的纽带。简单的商品流通形式可用“商品―货币―商品”表示，商品流通形式也可表示成“货币1―商品―货币2”。其特征表现为不从事商品生产而从事商品交换。

通常人们理解，卖掉商品获得资金是商品销售，它是商品流通过程的终点，大多数商品流通企业在购与销之间往往还有一个停留状态，即商品的储存。商品流通过程主要包括四个环节：采购环节、运输环节、库存环节和配送环节。但是，从供应链的视角和商品的转移来看，商品流通过程还包括用户的使用和处置，这一过程也需要用户付出代价（使用成本）和社会付出代价（废旧商品处置成本）。

因此，从供应链的视角看，商品流通过程包括采购、运输、库存、配送、使用和处置五个环节，成本管理需要从这五个方面进行控制，同时要考虑上下游企业的交易成本。

二、流通过程中各环节的成本现状分析

（一）采购环节成本控制现状分析

传统思维，采购就是拿钱买东西，目的就是花最少的钱买到最好的商品。但是，随着市场经济的发展，采购已由单纯的商品买卖发展成为一种可以为企业节省成本、增加利润、获取服务的职能，在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，是企业管理中“最有价值”的部分。国际采购专家阿尔伯特丁・盖瑟尔认为：“采购者应该对生产成本的一半负责”。事实也证明采购是企业的利润之源、质量之本及效率之首。

但是，多数商品流通企业的采购模式还局限于传统模式之上，要么以分散采购为主，没有利用连锁采购的规模优势；要么集中采购的比率非常低，优势不明显；供应商管理混乱，没有统一的分层管理规范。相应地，对业务员的管理也十分不规范，违法、违反职业道德的事件时有发生，而且由于信息系统的限制，无法在采购模式上进行创新。具体表现在：（1）采购部门比较重视供应商之间的商品报价，通过多头竞争的比较，选择质量高、价格低的合作者。然而由于市场竞争的不规范，这种合作往往会是一种短期、临时性的合作行为，且竞争多于合作，后果很可能会是双输无利。（2）由于采购方与供应方为了各自利益而相互封锁消息，导致信息不对称，使得采购变成了一种盲目、报价不充分的过程，而且利用电话、传真等联系方法的狭隘性会造成信息资源的非共享；当采购环节出现问题时，可追溯性较弱，由于牵涉到单个业务人员，必定会造成人员流动，对商品采购业务的影响也颇大。（3）采购部门的独立性会导致市场信息的交流不畅，缺乏灵活的操作方式来满足迅速变化的市场，对突发事件的控制力度较小，事后控制的损失显而易见。信息社会的迅速发展，致使传统的采购模式无法满足电子付款、全程订单跟踪等网络化需求，有些大型商品流通企业即使正在尝试电子信息化的采购方式，也多因初期的高出错率而使其步伐缓慢。

（二）运输环节成本控制现状分析

运输是用设备和工具，将物品从一个地点向另一个地点运送的物流活动。运输的合理与否不仅关系企业的收益和利润，也影响着物流的配送效率，进而影响企业整个供应链的效益乃至企业的信誉和发展前景。因此，从这个层面上来看，对运输成本的控制是非常重要和必要的。

纵观我国商品流通企业在运输环节的成本控制措施，凸显出诸多问题：（1）不合理运输的现象严重，造成运输资源的严重浪费；企业内部运作和外部环境的不合理因素导致运输工作的失效，造成诸如对流运输、倒流运输、迂回运输、重复运输、亏吨运输等，无疑加大或是浪费了运输成本。（2）企业对运输成本控制的重视程度不够。物流成本的控制也是最近几年我国企业才开始关注的话题，企业自身对运输成本控制并未得到重视。在商品流通过程中，企业大多注重商品采购与库存两者的协调，导致企业对运输成本没有统一的概念，也就无法从量从价对其进行控制。同时，在会计核算上没有对运输成本进行专门的核算，也无法从量上对运输成本进行管理。（3）目前我国运输网络条件和城市地理环境的限制以及交通运输费用居高不下，甚至高于商品本身的价格，是造成企业运输成本普遍较高的主要因素。

（三）库存环节成本控制现状分析

库存是指处于储存状态的物资。广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物资。商品流通企业库存是企业在经营中为现在和将来的销售而储备的资源。库存对一个企业有双重的影响：一是影响企业的成本，也就是影响物流的效率；二是影响企业的服务水平。库存环节成本的合理控制是企业物流领域的一个关键问题，是物流管理的核心内容，既是提高顾客服务水平的需要，更是企业规避风险的需要。商品流通企业中库存的及时性和流动性是该类企业正常运行的前提，在满足顾客要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，强化企业的竞争力。

库存的简化流程是：采购入库储存出库销售，即库存是采购与销售中间的停留状态，采购为库存准备，库存为销售准备，环环相扣，协调运作，共同完成商品流通企业的主要业务。

对于我国大多数商品流通企业来说，现阶段当务之急还是应重点关注企业内部的库存管理。我国多数企业库存管理模式陈旧，存在诸多问题：（1）一些门店库存积压现象严重，致使企业资金运转困难，商品减值；（2）目前我国众多的商品流通企业库存管理水平比较低，尚无法完全做到统一经营、统一管理、统一配送；（3）库存控制技术条件与环境相对落后，企业没有基本的分类管理。对重点商品材料的控制完全靠经验决策，没有信息化系统，没有有效的信息共享方式，更没有库存管理软件和库存控制决策支持技术和策略优化技术。

（四）配送环节成本控制现状分析

配送成本是指配送活动的备货、储存、分拣及配货、配装、送货服务及配送加工等环节所发生的各项费用的总和，是配送过程中所消耗的各种活劳动和物化劳动的货币表现。事实上，配送中心并未广泛应用于商品流通企业的流通过程中，仅在一些较大型的企业集团和连锁经营超市中采用。就我国商品流通企业流通过程来看，配送环节在我国还处于瓶颈，它涉及整个物流过程，是商流和物流紧密结合的产物，既涵纳了两者的所有活动，也包含了所有的物流功能要素，是物流过程的一个缩影。

纵观全球配送中心发展现状，可以将其模式分为以下三类：自建型配送中心、联合配送型中心和第三方物流（Third-party-logistics）。值得注意的是，我国大多数的商品流通企业还未形成统一的配送中心，由于流通过程中配送环节的缺失，使原本能节约的成本额分别耗费在采购、库存和运输中，形成了国内外商品流通企业的巨大反差。这也是我国商品流通企业势必完善的一个环节。

三、商品流通企业流通过程的成本控制对策

在全球经济一体化的大趋势下，市场竞争日趋激烈，特别是近几年，随着沃尔玛等国外零售商巨头在我国不断扩张，我国商品流通企业之间的竞争更显突出。因此，商品流通企业要想在这样的一个环境当中生存和发展就必须采取有效措施控制成本，拥有自己独特的竞争优势。

（一）从宏观管理系统出发，倡导现代成本控制思想和方法的新观念与新思路

1.树立成本效益观念

在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标。企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约”、“节省”观念向现代成本效益（增加投入可以获取更多的回报也是可行的）观念转变。商品流通企业要按市场需求组织经营，建立起能对市场需求作出快速、敏捷反应，具有弹性的经营能力，力求使企业获取尽可能多的利润。

2.树立成本动因管理观念

成本动因是指引起成本发生变化的原因。要对成本进行控制就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系？要准确控制商品的成本，就应该从成本的多重动因入手。在商品流通企业成本管理工作中，应树立基于多动因理论的成本管理观念。

3.树立成本节省到成本避免观念

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出。主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购商品或设备，是企业一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。但是这种成本降低的空间是有限的，它只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。

4.树立供应链成本管理的思想

按照苏沃林（Seuring）的定义，供应链成本管理是“对供应链中的所有成本进行分析和控制的方法和概念”。它是从供应链的视角，包括“链”上所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的所有供应链活动而发生的费用，供应链成本管理需要对这些活动进行管理，使其总成本最低。但传统的成本管理仅考虑企业内部成本，将成本区分为直接成本和间接成本（作业成本），没有考虑与供应商和客户等供应链成员企业之间发生的交易成本。供应链成本包括直接成本、作业成本和交易成本。如图1所示。

事实上，商品流通企业商品的流通过程是典型的供应链，成本管理需要考虑上游供应商、下游分销商各环节以及企业内部各部门的成本管理，对各环节的业务流程进行重组和优化，尽可能地避免不增值作业费用的发生，以达到对整个供应链上的成本进行控制。

（二）从商品流通各环节出发控制成本

1.从采购环节出发，控制成本

（1）建立并完善采购制度，合理选择供应商

任何企业的具体工作都由各项制度规范指导，包括：首先，建立严格的采购制度。这不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防一些不良行为。其次，建立供应商档案与准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案应该具体详细，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。这样企业拥有完备的信息选择合适的供应商，选择供应商要注意以下几点：1）一般来说，供应商的数量以3―5家为宜。这样既能保证采购商品的质量，又能有利于控制采购支出；2）把供应商管理纳入采购管理；3）与供应商建立长期合作关系；4）建立价格档案和价格评价体系。采购部门要对采购商品建立价格档案，对每一批采购商品综合评价。

（2）选择合适的采购方法，节省采购费用

1）大力推进招标比价采购，有效防止信息不对称对采购业务的影响；2）积极开展电子商务采购，企业利用互联网可充分了解全球范围内的供求信息，将所需商品信息进行整合，消除信息不畅与人为因素的干扰，最大限度降低采购成本；3）部分商品可采用向制造商直接采购或结成同盟联合采购；4）采用“采购中心+区域本土采购”的模式，控制采购成本基于中国国内市场各地区的经济和交通系统发展不平衡的特点。中国的大型超市要想控制采购成本，应有效地整合采购中心和区域本土采购两种采购途径。

（3）转变观念，实施全面战略采购管理

战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”，而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是基于系统地评估一个企业的购买需求以及把握企业内、外部机会，从而减少采购总成本的一种管理方法。战略采购的好处在于充分平衡企业内、外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。

2.从运输环节出发，控制成本

（1）为了消除运输中不合理现象，企业要对运输活动及涉及到的其他环节科学规划、统筹安排，尽量消除不必要的环节，减少个别环节所占用成本。对有条件直运的，尽可能采取直接运输，减少二次运输，同时，也要加强信息系统的完善，做到信息的全面性，给运输环节提供准确、全面、及时的运载信息。

（2）增强全员的物流成本意识，提高运输重视程度。运输成本的控制并不是哪一个或几个部门、哪几个工作人员或哪几个工作岗位就能完成的，而是需要以物流管理部门为主导，物流运输乃至于整个物流功能环节及所涉及到的各个部门、所有人员的共同配合，科学规划和协调，做到人人关心成本管理，全员参与成本控制，共同降低物流运输成本和物流总成本。同时要加强对运输成本的会计核算，有针对性地进行运输成本项目管理。

（3）针对我国运输网络条件各方面的限制，科学设计运输网络，实现优化运输。运用“送奶线路”、定制化运输等方法和手段，合理设计运输网络；运用GPS、GIS等先进技术，对运输活动及过程进行跟踪、监控和调度，实现对车辆和线路的最优化、节点配送的优化等功能，也可进一步提高运输效率，提高安全性，减少损失，降低成本。

（4）通过提高物流运输服务质量，加强物流运输管理和人才的培养，以降低运输成本。不断提高物流质量可以减少和消灭各种差错事故，降低各种不必要的费用支出和运输过程的消耗。通过内部培养和外部引进的方式，培养优秀人才，通过他们所掌握的先进知识、理念和技术以及努力工作，实现物流运输活动的优化、效率的提高和成本的降低。

3.从库存环节出发，降低成本

（1）淤滞库存的控制

1）采用合适的商务政策来减少淤滞库存的产生，例如客户所取消的订单如果是订制的产品，则必须承担一定的赔偿金；如果淤滞库存能够经过再加工而提高销售的机会，则与供应商的合作，对淤滞库存的再加工也是一个较好的处理手段。对已经存在的淤滞库存，则需要通过大力促销（降低销价等）将其尽量销售。2）科学利用库容。商品流通企业商品品种多，占用库容大，因此，无论是自有仓库还是租赁仓库，都应合理利用空间，既做到商品分类管理，码放整齐，便于查找，出入库方便，又要做到有效利用库容，最大限度减少仓库浪费。

（2）运用ABC分类法加强库存管理

商业企业商品规格品种繁多，各种商品占用的资金差异较大，要对这些商品进行控制，如果没有轻重主次之分，很难做到有效管理。一般按重要程度分为A、B、C三类，对占用库存资金75％左右，品种约占总数10％左右的A类物资实行重点管理，尽量缩短订购间隔期，增加订购次数，对收入和发出要严格控制。对资金约占15％，品种约占70％的B类物资，可根据企业情况定期或定量采购。对资金只占10％左右，品种占到60％左右的C类物资，价值低、种类多，无须进行精确控制。

（3）应用供应商管理库存模式

供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）是指在一个共同的目标框架下由供应商管理库存，并不断监督和修正，使库存管理得到持续改进的合作性策略。VMI的具体做法是，供应商通过Internet或EDI获得零售企业的POS数据，通过POS数据，供应商就能够了解每一期的每一类产品、每一种规格的销售量；然后供应商通过自动补贷软件产生订单，订单经零售企业确定后，供应商就可以直接发货到零售企业。在整个流程中，零售企业不存在任何库存，它打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求。

4.控制配送成本

（1）建立配送中心，统一配送，提高商品流通企业物流系统整体的配送效率。建立门店的配送申报制度，加强配送的计划性。在实践中，应针对商品的特性，制定不同的配送申请和配送制度。

（2）制定合理的配送路线，有效降低运输费用，有效地使用资金。

（3）借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。企业采用信息系统，一方面可使各种物流作业或业务处理能准确迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控物流成本发生的可能性。

四、结论

本文研究的主体是商品流通企业，重点是控制商品流通过程的成本。对流通过程中各环节的成本控制现状进行了分析，针对该行业的经营特点，从宏观经营管理及微观措施实施的角度，提出一些建议措施，以降低企业成本，加大利润空间，提高企业竞争力。但是由于商品流通企业流通过程的成本控制研究是一个较新的研究领域，属于供应链管理的范畴，还存在许多有待解决的实际问题。一些潜在的因素对成本控制的影响考虑不多，需要结合商品流通企业的实际情况，提升流通过程中成本控制的设计和实施策略，提高商品流通企业的成本控制水平。

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