新任领导的改革脚本

任命新的领导者为学校体系提供了一个破旧之机，然而新任领导者的行动才能决定变革的成败。我们的研究显示获取成功的新领导者一旦就任，无论原体系具体的表现水平怎样，文化特点、地缘环境如何，他们都是遵循了一种具有共性的“行动脚本”。此“行动脚本”包括五个步骤。

第一步：确定“核心”

新任领导者的第一个挑战是决定哪些杠杆是他们可用来改善体系的。针对这些杠杆，领导者必须定义基本的规则或行动核心，我们称之为“不容商榷的核心”，这是借用长滩市学校体系领导者常用的一个术语。

这些不容商榷的核心成了体系改革的锚点。能够获得成功的领导者在确保哪些东西在执行改革时很少或不能妥协，而哪些方面可有较多灵活妥协上，都很警觉。正如一位立陶宛学校体系的领导者指出的，“一场改革就像做一大碗汤。厨师要时刻搅动汤料，但如果勺子太短就只能搅动表面，所以勺子必须足够长，才能够搅到沉在碗底的肉和土豆。”这些“肉和土豆”就是不容商榷的改革杠杆核心。

长滩市改革中的两个“不容商榷的核心”是学生成绩标准和教师专业发展。如一位领导者强调的，“我们的主要目标十分清楚，就是要打破教育发展的孤岛状况，中心行政办公室要能支持学校……而只有抓住学生成绩标准和教师专业发展，才可能实现目标。”

同样，当斯洛文尼亚新教育部长斯拉夫科・盖伯于1992年上任时，他把教育资源、课程改革和专业发展，视之为不容商榷的核心。他也努力于用行动令这些方面改变，“最重要部分是要让教师参与进来……教师要感受到对他们的要求。”例如，他允许咨询机构与教师合作了4年之久、讨论出最终的课程标准设计，但拒绝屈从要求结束讨论的政治压力，甚至在新课程标准宣布期限已到时也如此。他到议会要求给予更多时间，继续教师与咨询机构的合作讨论。3个月后，盖伯得以成功解决与教师们关于科目时间分配的差异问题，终于在1996年得以公布新的课程改革方案。

同样在波兰，一年内必须增加4000所初级中学是他们改革中不容商榷的核心。在米纳斯吉拉斯州，每所学校必须达到学生识字水平改善的目标。每个学校体系的改革中，都必须确立不能逾越的原则目标。

第二步：确定最关键岗位人选

当吴庆瑞博士1978年进入新加坡学校体系时，他带着7位系统工程人员，用外部团队取代了教育部原有的部分领导，这是开启新加坡教育部改革的先河之举。7位人员填补了教育部最敏感岗位，包括常任秘书长、教育部主任、新加坡课程发展处负责人、信息系统处负责人等职。

当时的一名教育部高级官员说，“吴庆瑞在总理的全力支持下搞了个地动山摇……甚至可说当时扇了教育部原有专业人员的一个巨大耳光。”实际上，吴庆瑞博士寻求掌控的是学生就学、真实数据、教师对政府分流教改的执行、提升教育部工作表现等关键方面。

之后继任的新加坡教育部长，再没有过类似的彻底更换行动，虽然他们中绝大多数曾担任过其他部门高级公务员、有过强硬执行改革之记录，但只对吴庆瑞博士定下的改革框架进行了谨慎的微小调整。如只有规划部门仍是经常由“外来者”领导，以确保该部门具备较丰富而适应当下环境的战略经验和管理经验，同时适当平衡体系中教育专家的比重。教育部一位高级领导者认为，“规划部门是必须获得战略领导信任的大脑，要能把所有力量集合在一起……它只能由尽可能最适合者来领导，它必须能为教育部常任秘书长在重大事项上分忧解难。”

以上所述并非想给人以学校体系改革都由局外者带领的印象：除已经提到的长滩市的案例，当安大略省和英国开启以识字扫盲、算术提升为旗帜的教育改革时，选任的领导者，都是具有高度技能、获得广泛信任的教育界局内人士。

第三步：与所有利益相关者在一起

一位香港学校体系领导者指出，“一个学校体系就像是一股台风：学生们在风眼里，家长们随之舞动……这非常容易造成混乱。”学校体系领导者已发现，与家长、教师、校长和社区领导联接在一起管理这股台风的方向和步调是非常有必要的。扎实做好与他们的沟通工作是基于一种坚信，即利益相关者联接在一起能保证教育的非政治化独立地位。在政界出台政策之前进行协商，不只显示对学校体系未来的担忧和关注，也能通过给每个人一个表达的平台，来平衡各利益相关群体的权力和影响力。因为这样的努力，一些学校体系已获得了巨大收益。如在安大略省，曾因工会纠纷损失了2400万个学生在校学习日，但在麦坚迪任省长期间内没有损失过一个学生学习日。

我们所采访的数位学校体系领导者，开启任期的方式是在其职责领域内广泛拜访咨询，直接听取利益相关群体的意见。某种情况下，这缓和了过去的紧张关系，有助于一个全新的开始。当然这样的拜访只是改善的第一步，要成功还需要紧接着的不断沟通。有不同的方法来达成目标。如新加坡1997年上任的首任教育部常任秘书林菘关，要求教育顶层团队所有成员每年必须拜访15所学校，“去听听教师们和校长们的声音”。在美国长滩市，教育局长科恩和施泰因豪泽，在任时都是不断征询社区的意见。当卡尔・施泰因豪泽成为教育局长后，还在长滩市每月举办一次论坛，让家长们、教师们和社区领导者们，能够向他这位教育局长直接讲述，一起讨论学区正在进行的改革的步调。

同样，前任波士顿教育局长汤姆・培任特，要定期与家长们和社区人士在当地教堂会面，以倾听他们的意见。其中，学校体系为什么特别关注家长，有一个广泛而务实的原因――改善孩子们学习成效，需要争取到他们的支持。在学生童年时光中，只有不到15%时间在学校度过，而一半以上时间都是花在了家里和社区里（图表30）。父母在家监管孩子时，他们对孩子在校学习支持的多少，对孩子的成绩具有关键和重大的影响。

一些学校体系能够依靠社会价值理念，来实现以上的目标：如在韩国1960年代，当时流行的文化道德标准是“家里即使卖田地也要供养孩子读好书”。即使在今天的韩国家庭，仍有这种等同“卖田供子读书”行为，即家庭要花很大一部分资金用于孩子的私人教育辅导。

在许多其他学校体系中，也一直推行策略引导家长对教育进行支持。如已报道过的，西开普省尝试了难以计数的措施，以吸引低收入农村地区家长参与教育。他们进行了一次路演，以向家长分享学校体系的表现数据，让他们了解学校在当地的后续活动；扫盲协调员把文盲家长召集到一起，同写一则故事，然后让这些父母把故事记背下来，“朗读”给他们的孩子听；学区行政办公室人员甚至走到很远的农场去，鼓励农场主能够允许农场工人请假，以到学校去见孩子的老师。

安大略省则已建立了一个家长接触基金会，资助各地各级的学校委员会和家长组织，举办活动支持学生学习。一位安大略省家长协会成员强调，“家长委员会如要求家长们自愿帮助学校体系或做在校志愿者，这些要求比较无效。而我们的重点是，支持家长们发挥其本身角色、支持好自己孩子的学习。”家长接触基金会对学校层面的家长项目资助可达1000美元，对地区或省级项目的资助可达3万美元。自2006年以来，安大略省资助的学校委员会已超过5500家，地区项目已超过200项，总资金已超过1000万美元。

波士顿则在学校内创建了一个家长联络部来支持家长，同时在阿斯拜尔的特许学校，家长必须承诺每年要花30小时参加在校家长会和周六学校。在年底，校长们要确认和表彰当年到校达到30～50小时的学生家长。

这些体系的经验显示，学校体系能够与家长创造出一种积极的联接经验。有更多家长参加与学校的联接，就更有可能使家长们积极支持子女教育，并帮助学校体系提升相应的性能表现。

第四步：确保不容缺少的资源

“金钱是最重要的影响力工具。”一位亚洲学校体系领导者说。当学校体系领导者要确立不容退让的提升目标，在预算紧张或不足的情况下，他们常要求要么调整现有人力及财力以达成目标，要么让政府和私人捐助者注入新的资金。

英国采取重新分配的方式。据其优先提升识字和算术教学成效的目标，它从现有学校预算中重新调整了人力和财力资源，提供给识字及算术教学项目的指导教师聘请、教师培训计划、学区领导层构建等。

此项目在1998至2001年期间每年花费约8亿英镑，而小学教师总工资开支大约70亿英镑，两者比例为1：8：7。该项目理念基础是，当有一个明确的改革战略思路时，用相对较少的钱提升教师专业发展，能对提高学生学习成效产生较大影响。其中“算术计划项目”（1997-2001年）任命了15位小学学区顾问，并给当地政府管理部门一笔钱以委任“学校数学教学顾问”，这些顾问实际上都是表现优秀的小学数学教师。而“算术计划项目”负责人要培训各地的“区域数学顾问”，然后由这些“区域数学顾问”训练各地当局任命的“学校数学教学顾问”，之后“学校数学教学顾问”又到各小学校培训小学教师。

另外，该项目中心还推出了一个为期五天的强化培训课程，参加者是成千上万的小学数学教师，这既是一个数学教师进修课程，更是一个展示更有效的小学数学教学技术的平台（如对分数、长除法等难点教学）。

米纳斯吉拉斯州是巴西的第三大州，也根据教改的优先项目采取了重新分配的方式。其改革目标是让8岁孩子的阅读能力，从2006年仅49%达到基本水平，提升到2010年90%的达标率。也就是说，这要确保1.14万名学生在四年内具备对规定教材熟练阅读的能力。而且，另一个关键的挑战是如何把教改措施推行到全州853个城镇的2450所学校。为此该州做了两件事：

第一，它聘请了46位培训教师，组成了一个中心团队，这些人都有丰富的扫盲经验；

第二，它同时在各地学区招聘了300位辅助支持人员。

中心团队负责对各地学区部门进行培训，各学区人员受训后再在学区对学校和教师进行辅导与帮助。所有培训教师所使用的费用，都由该州从现有教育预算中，进行资金重新分配后拨付。

与此对照，香港是注入新资金到学校体系改革中，但多依靠于私有资金。二战后中国大陆难民涌入香港，使当地人口在短短数年内从50万上升到300～400万人，政府面临学生不断增加的教育压力。

为满足需求，香港在每一所新建公屋设立了所谓“火柴盒学校”。起初这些学校设在公屋的屋顶，然后在底楼，接着占据了整个顶楼，接下来修建裙楼作为学校，最终修建了独立建筑为学校。

学校修建需要快速，相当于每两个星期就必须将一所学校建立起来，所以香港政府面临着严重的人力和财力紧缺。最终政府决定允许私人经营学校，私人物业实体申请开办一所学校如获批准，政府将提供80%维护资本及100%学校营运开支。到了1960年代末，绝大多数香港学校是由投资实体经营，如慈善机构、教会等。

至今，香港学校体系的显著特征仍是私人运营和政府资助。第五步：尽快赢得“初期胜利”

“如果你说你要做某事，你就最好做到。”长滩市学校体系的一位领导者说。

在任何领域的一位新任领导者，“说到就做到”并迅速得到结果，都是获得利益相关者信任的必要条件。

快速赢得信任的行为就像在地上打桩定界，强调了正在展开变革的严肃性。例如长滩市，为充分展现打击青少年帮派暴力不断升级的行动决心，成为了在美国要求学生必须着校服的第一个学区（虽然是否参加帮派并不能从着装上看出）。这是一个迅速坚决、众目睽睽的行动讯号，让家长们感觉到学校体系正掀起一股积极的正气之风。

同样在2000年，托尼・布莱尔首任英国首相的三年后，英国的确从仅62%小学生达到识字标准的糟糕情况，完成了到75%达标率的提升目标。

有时尽快赢得初期行动的胜利，还是环境的必然要求。1990年代后期的波兰就是一个典型案例。在1997年秋，耶日・布泽克为首的新政府获选上台。次年春，教育部长汉德克宣布一项教育改革方案，准备在一年内引入一种广泛的通识教育“以给学生一个机会”。

波兰此前办学模式包括8年义务初级教育和4年中级教育，中级教育学生分成职业、学术两种选择轨道，每个轨道上约50%学生。汉德克改变了办学模式，制定为实行6年义务初级教育，随后是3年的一般综合初等中级教育，与以前学校体系相比，给予了50%学生更多一年的综合普通教育。之后是三年的高等中级教育，学生根据自己的GPA和九年级的考试成绩，分流至3个轨道。

如前文已述由于此项改革，波兰需要在新学年开学时，必须有4000所初等中级学校。教育部因此给予每一城市需要建设新学校的目标，让他们自己决定是改造小学或修建新初中。由于财政原因，绝大多数城市选择了前一种路线，这就要求他们与当地社区进行广泛协商，以决定应选哪些小学进行改造。到1999年2月28日，所有城市已向教育部提交了他们的达标计划。于是在1999年9月1日，全波兰有了约4000所新初中打开大门，迎接第一批学生。链接：新任领导的改革脚本

1 决定什么是“不容谈判的核心”

2 让有能力、志同道合的人在最关键岗位

3 与所有利益相关者在一起

4 确保不容缺少的资源

5 尽快赢得“初期行动的胜利”