公路施工项目成本管理方法浅析

摘要：结合本人多年的公路项目施工管理经验，阐述了对公路施工项目成本管理概念的认识，总结了施工项目成本管理的现状及有效管理的方法，为今后的公路施工项目管理提供了参考。

关键词：施工项目；成本管理；方法

Abstract：this paper combine with the author’s years of highway project construction management experience, described a highway construction project cost management concept, summarizes the status of the project cost management and effective management, and provides a reference for future road construction project management.Key words: construction project; cost management; method

中图分类号：F540.4文献标识码：A 文章编号：

公路施工项目成本管理是指在满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。也可以通俗地理解为：在施工过程中所支出的人力、物力和费用进行组织、实施、控制、跟踪、分析和考核,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项施工费用控制在目标成本范围内,以保证成本目标实现的一个系统过程。在公路施工项目各项管理工作中,成本管理工作具有决定性地位。

1、公路施工项目成本管理现状

现在许多公路施工项目出现亏损,结合笔者多年的工作实践,认为这其中既有客观方面的原因,也有主观方面的原因。

1.1客观原因是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，如发包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目施工发出的有关指令；因地质和气候的变化、设计的变更而导致项目对所施工的工程增加人力、资金和物资的投入等。另外，一些企业为了取得进入某个市场的资格，因而在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标；而项目部无论采取何种措施，都难以使这些项目盈利。由于这些原因的出现使支出成本增加，是项目部不可控制的费用，故在分析项目部亏损的主观原因时，应当把这些因素予以剔除。

这些因素主要包括：中标价格低于成本、地质条件变化、气候条件变化、设计变更、企业为了达到某一目标提高标准要求、施工组织设计欠合理、项目部息工等。

1. 2主观原因是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素。

主观原因主要包括：没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标；材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全；承包措施不配套；分包工程存在漏洞；出现严重的质量问题、施工设备利用率不高；施工安排不合理；安全事故较多；间接费控制不力；财务管理混乱；合同管理混乱等因素，主要表现在成本管理意识薄弱、成本管理手段落后、成本管理体制不健全、管理人员素质低下等问题是主要因素。

2、公路施工项目成本管理主要方法

2.1确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。

根据施工项目成本管理与控制的概念，把各项生产费用控制在计划成本之内,以保证目标的实现。而施工项目成本事前控制，是通过成本预测估计出施工项目成本目标，并且通过成本计划的编制做出成本管理的规划实施措施的过程。通过总成本目标和盈亏指标的编制，有利于及时发现问题，找出施工项目成本管理中的薄弱环节，采取措施加以控制。在公路工程施工项目成本管理中,主要做好以下三方面的工作:

①是进行施工项目成本投资估算。投资估算方法:一是按照交通部标准进行预测估算；二是按照施工属地进行市场价估算。

②是按施工项目合同承包价计算承包成本。在核算承包成本时，要充分考虑工程不可预见费用的发生，进行降低成本的可行性分析，特别是当合同成本高于估算成本时，对工程合理索赔进行可行性分析是必不可少的。

③是根据利润目标，提出施工项目降低成本要求，也就是对降低合同成本目标进行决策。在企业控制目标确定后，定出施工项目经理部的成本控制目标。

公路施工项目的盈亏指标，可按照中标价值减去总成本指标，在考虑一定比例或数额的变动因素后进行确定。项目部实现的盈亏数额，由企业收缴或进行弥补；项目部按照总成本指标和实际发生的成本计算的盈亏，由项目部留用或自行承担。

2.2完善各项管理制度，建立成本控制机制。

施工成本控制是项目全员管理的工作，落实责任制度，建立成本管理组织机构，配齐、配强相关责任人员，明确各级施工人员、管理人员的任务、岗位责任。 在项目管理工作中不断建立和完善各项成本管理制度，要按照成本的可控原则，分清项目部、施工队和员工对各项成本的责任，按照市场情况、项目部实际和机械台班定额，制定出合理的责任单价，包括工天单价、材料单价、机械台班单价和间接费费率或定额；以劳动定额、材料消耗定额和机械台班定额为基础，确定单位工程量应当消耗的工天、材料和机 械台班数量。在施工过程中，项目部要随时监控各种生产要素的使用和消耗情况，与所完成的施工任务进行对比分析，发现问题及时纠正处理。要严格执行内部验工计价制度，及时向施工队和员工兑现经济利益，不得以任何借口拒绝兑现。

通过合理的管理制度、完善的规章制度、明确的岗位责任，使生产各要素进行优化配置，合理使用，避免开支的随意性、盲目性，能有效的控制和管理实际施工成本的发生。

2.3采用先进的施工方法和施工组织方案，降低工程成本。

在施工进行的全过程中采取各种技术措施,进行技术经济分析,以确定最佳的方案。对材料使用进行比较与选择,通过代用、改变配合比、使用添加济、采用新技术、新方法降低材料消耗费用;选择最合适的施工机械配置和设备使用方案,提高生产效率;加强材料管理,降低材料的库存成本和运输成本,以降低整个工程项目成本。

2.4加强合同管理，降低工程成本。

在实际施工中,施工单位与业主签订的施工合同和施工单位内部与劳务队伍、材料供应商、机械供应商之间签订的劳务合用、材料供应合同、机械租赁合同等。通过对合同的严格管理,减小工程风险,降低工程成本。

首先，在与业主签订施工合同时要选用合适的合同结构，争取能适合工程的规模、性质、特点，要考虑一切影响工程效益的因素，加强合同风险的识别和分析，采取必要的风险对策。

其次，对内部的材料供应商、劳务合同、机械租凭合同要加强分析、研究，明确各自在合同履行过程的责任和义务，依据与业主的合同对工期、质量、技术要求、违约责任进行明确，将成本风险进行转移和分担，同时对签约对象进行选择、要选用信誉好的合作伙伴。

2.5实行材料招标采购，降低采购成本。

材料费和机械使用费中的燃料、配件等费用是工程成本的最主要的组成部分，约占项目部总成本的70%以上，控制住了材料费，就控制住了项目部总成本的绝大部分。材料单价是由市场的供需决定的，供给大于需求，材料单价就会下降，需求大于供给，材料单价就会上升；而目前企业所需要的各种材料，绝大部分是供给大于需求的产品，只是由于供应渠道不畅、市场信息不灵、材料采购人员业务不熟、采购数量偏小、选择的供应商偏散、付款时间拖后等原因，导致许多材料的价格偏高。因此，必须彻底改变以往的购货方式，使项目所需的主要材料全部实行招标采购的方式，选择同样价格但质量好或同样质量而价格低的同品种、同规格的材料供应商，以降低材料的采购单价。

2.6强化安全、质量管理，为降低施工成本提供保障。

项目部要树立安全、质量就是效益的效益观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故。对安全、质量事故的多发区域时刻监控，严格执行对安全、质量事故责任人员的惩罚制度，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识，从源头上消除安全、质量事故隐患。

3、结束语

公路施工项目要在激烈竞争的外部环境条件下生存，只有加强自身的经营与管理，认真吸取项目管理中的经验与教训，不断提高自身的管理水平，才能在激烈的竞争中站稳脚跟。

马国良中铁三局集团第二工程有限公司 河北石家庄050031