电力企业如何进行绩效管理

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2010）11-103-02

摘 要 随着电力体制改革，电力企业要面对市场的直接冲击和挑战，为了摆脱以前传统落后的体制的桎梏，在激烈的市场竞争中重获生机与活力，电力企业从战略方向到管理方式都要进行深刻的变革和调整。同时建设“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）现代公司，实现可持续发展，迫切需要推进人力资源管理的战略性转变。在这些转变和调整中，绩效管理是重要的一环。

关键词 电力企业 绩效 制度 评估 管理

2008年，国家电网公司在《财富》世界500强排行由32位上升到24位。但是，目前电力企业在引进先进管理理念和管理手段方面还需要不断创新，电力企业亟待建立一套科学规范的员工绩效管理体系。绩效管理已被世界500强证明是行之有效的管理手段，国内有些行业也在推行。建立科学适用的绩效管理制度是现代企业管理发展的需要。

一、电力企业推行绩效管理工作的必要性

1．绩效管理是世界范围内企业管理的潮流和趋势

全球最优秀的公司都把绩效管理作为首选的管理方式，对这些公司迅猛发展与进步起到催化剂的作用，国外著名的通用电气、西门子、摩托罗拉等公司，国内海尔、联想、华为等公司都采用了绩效管理，绩效管理已成为世界范围内企业管理的潮流和趋势。

2．绩效管理是保证企业战略目标实施和提高管理水平的有效手段

绩效管理在企业战略目标的实现和提高管理水平方面有着重要的作用，绩效管理表现在管事，但实质是管人。一是将员工的工作目标与企业战略紧紧联系在一起，保证了双方目标的一致性，荣辱以共，共同发展；二是促使管理者对员工进行指导，培养和激励，不断提高员工的专业和技能水平；三是发现员工存在的问题，找出差距，从而使其扬长避短，不断进步；四是持续改进员工工作绩效；五是促使管理者与被管理者有效沟通，增强凝聚力，培育团队意识。

3．绩效管理是现代人力资源管理的核心和关键

人力资源管理体系分为，人力资源战略规划、人力资源获取与配置、人力资源培训开发、人力资源薪酬和人力资源绩效管理。这五大部分构成人力资源管理有机整体，在这个系统中各个环节紧密相连，绩效管理在这个系统中处于核心地位。绩效管理作为人力资源管理的一个重点和难点，一直以来，都是电力企业反复探讨，不断研究的问题。人力资源战略规划是绩效管理的基础，人力资源获取与配置要以绩效评估为前提，人力资源培训开发和薪酬管理是绩效评估结果的应用，绩效管理成为其他四个环节的中介与枢纽，所以说绩效管理是现代人力资源管理的核心与关键。

二、电力企业推行绩效管理的困难与障碍

在电力企业推行绩效管理面临这样那样的困难，一是员工思想观念难以转变，长期的垄断经营，有待完善的激励竞争机制，已造成部分职工思想观念陈旧，缺乏危机感，弱化了竞争意识，对推行新的管理方式难以接受；二是对绩效管理认识上有误区，开展绩效管理，在某些基层单位，管理层认为是自找麻烦，职工认为是要受约束，干脆多一事不如少一事；三是怕得罪人心态存在，在某些基层单位，怕管事不敢管事的思想还是在一定范围内存在，绩效考核评估的结果，员工队伍就会有个优劣之分，这必然会触及到少数人的思想与利益；四是推行出偏有可能造成推行工作半途而废，比如指标设置不合理、考评不公正、绩效辅导不正确、评估结果应用不当、太理想化又没结合本单位实际等等，都会造成推行工作的半途夭折甚至引发职工队伍不稳定；五是对员工绩效管理理论培训不到位，点对点辅导不够，培训达不到预期的效果。

三、选择合适的绩效管理方法，是搞好电力企业绩效管理的基础

对于绩效管理方法选择，目前绩效管理的方法很多，有组织层面，有个人层面，有适宜操作人员的方法，也有适宜管理人员的方法。以往人力资源研究较多的是个人层面，目前不少绩效管理方法已开始将组织和个人层面结合起来。常见的绩效管理工具有：交错排序法、关键事件法、配对比较法、等级鉴定法、强制分布法、360°评价、目标管理法、KPI（关键绩效指标）等，每种工具各有利弊也各有其适应范围。

比如360°评价是管理人员常见的绩效管理方法，即上级、同事、下属综合打分，且一般来讲需要工作相关的人员打分。这种方法保证了评分信息来源的多样性，但如果仅用此方法而没有辅以事实依据，评分者容易根据平时接触的印象打分，评分结果可能与工作实际不符。

目标管理法是上下级就工作目标、达到目标的方法、达成目标后的奖励，沟通协商形成共识，并在工作实施过程中进行辅导和修整的方法。这种方法的好处在于能调动员工主动性，自由度比较大，但是对主管和员工素质要求比较高。适用于周期长，挑战性大，而且不好量化的工作。

KPI（关键绩效指标法）是近几年比较流行的绩效管理工具，该方法从企业战略出发，提炼与战略相关的关键指标，从企业到部门到员工层层分解，力图将战略思想贯彻到每一个员工，通过对这些指标的监控考核，实现员工和企业绩效的提升。在理论上组织层面和个人层面相结合方面提出了很好的构想。但具体操作时难度比较大，比如指标的选取，权重的确定，如何建立多个指标之间的联动关系，各指标之间如何有所侧重，如何运行庞大的指标库等等。这种方法要求企业有明晰的战略目标，需要上下一致的理解，在寻找指标的过程需要企业高层、中层、员工全体参与，还需要比较健全的管理信息系统支持，成本比较高。例如，福建省福州电业局就将关键绩效指标分为财务、客户、内部流程以及学习成长能力四大类。关键绩效指标来源于上级下达的关键绩效指标、同业对标指标以及专项考核指标等。各归口管理部门根据指标内容按责任分为四类部门：归口管理部门、直接承担部门、直接配合部门、间接配合部门。不同责任部门有部门的责任定义系数，通过责任定义系数分别得出不同部门的指标权重。

方法的选择时应结合实际，找出最适合本企业的做法。最好的不一定是最适合的。每个企业都有自身的特点，包括文化、员工素质，做了调查诊断之后再设计较好。另外，单一的应用一种方法难免出现问题，可以多种方法结合应用。这样就减少了纯主观评价带来的缺陷。

四、制定科学的考核内容，是电力企业绩效管理的关键

绩效考核的目的是为了保持或改善某一行为，绩效考核就是对工作的过程步骤、组成部分、结果表现、员工行为活动、绩效支持和保证因素等各个方面进行分解，用分解的要素作为考核内容。绩效考核内容包括指标、标准、操作步骤等的确定。首先结合本单位实际，搞好职位分析。它不仅对每一职位的工作性质、工作数量和质量以及职责权限、责任轻重等都作了详细的规定，而且对承担这一职位的企业干部应具备的资格条件也作了明确的规定。考核要突出重点，不能设置过多，考核标准也不能太复杂。

在制定考核内容时，电力企业应充分考虑要求和影响绩效的因素，要涵盖员工自身素质、工作任务、工作环境、管理机制等几个方面的内容。既要全面合理，又要突出重点，尤其是工作中的重点、难点；既要关注基础绩效，也要关注显著绩效。绩效管理内容（指标、标准、操作步骤等）的确定是一个广泛参与的过程，人们对绩效管理往往有个误区，以为就是人力资源部或者是高层制定的，其实，内容合理与否，需要各相关人员的参与和建议，企业在设计绩效管理体系时，可以充分调动员工参与，这样对考核对象、目标充分了解，有利于制定科学的指标和标准。另外在执行中，需要加强执行方面的宣传，让人们充分认识绩效管理对于发现问题，改进提升业绩的作用，意识到绩效管理并不是“卡”员工，消除员工的抵抗情绪和避免互相评高、走过场的情况。

目前福建省福州电业局逐渐探索出一套“过程管理、双向沟通、持续改进，创造高效”的绩效管理模式，采用“四好”，抓好绩效管理工作，即做到：

1．配备好工作专班

选拔合适人员，配备好工作班子是绩效管理项目能否顺利推进的关键，要选拔责任心强、勤于思考、善于创新、思路清晰、有较强组织协调能力、敢抓善管、对绩效管理有一定研究的人员。同时明确职责，包括绩效管理制度设计、岗位说明书编制、实施方案制定及对二级单位指导等责任到人。

2．落实好专项经费

绩效管理是个分步实施，逐渐完善的过程，不仅需要投入大量的人力、物力和时间，还需要一定经费做支撑，聘请咨询公司、软件开发、理论辅导、宣传等都需要专项经费开支。

3．选择好咨询公司

聘请专业咨询公司是一种借助外力的方式，可以起到两个好效果，一是外来的和尚会念经，利于转变大家的观念，易于为员工所接受；二是咨询公司可以带来他人成功的经验与教训，避免少走弯路。

4．抓好制度设计

（1）诊断组织现状。对组织文化、氛围、管理风格、推行中会遇到哪些阻力等进行分析：为什么要推行绩效管理？它能给公司和员工带来哪些好处？公司战略目标是什么？谁来实现这些目标？如何衡量绩效？文化背景对绩效及其评估的影响？为了支持绩效目标的实现，公司应该做那些事来改进员工的技能与业务？如何将绩效与员工进行沟通？评估结果对员工行为有什么影响？阻力究竟在哪里？组织诊断方法有：问卷调查，访谈，观察等。

（2）开展工作分析与岗位说明书编制。工作分析是最基础的工作，通过对工作流程的分析与研究，确定岗位工作规范，并明确上岗人员履行职务上应具备的知识、技术、能力和责任，在此基础上抓好岗位说明书的编制工作，形成完整的岗位说明书模版。

（3）绩效计划制定。绩效计划是实施绩效管理的主要平台和关键手段，进行绩效计划的过程就是各级管理层与员工充分沟通、确定并填写绩效计划及评估表的过程。绩效计划可以以绩效合约形式确定。

五、及时评估绩效管理效果，是提高电力企业绩效管理水平的重要保证

绩效管理的改进和完善是一个在实践中总结经验，从“传统考核”到“过程管理”，强调“制度化、常态性”，根据考核的结果进行实事求是的评估，将评估及时向被考核者进行反馈，帮助被考核者分析哪些地方做得好，哪些地方还有待于改进。被考核者也要及时将自己对考核的准确性、客观性、公正性向考核者进行反馈，以提高考核的科学性、公正性、公平性。这个过程是绩效管理不断总结、改进、发展的过程，是承上启下的环节。通过评估、巩固成绩，把成功的经验尽可能形成制度和规范。

要根据考核的结果，及时进行有效的激励，加入良性沟通和持续改进的环节，使绩效管理就成为员工认知自身优缺点、明确努力方向的过程。考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，从不同角度帮助员工认识到改进的方向，提升员工个人的工作能力，促进企业任务的高效完成。并且为员工提供畅通的申诉渠道，通过良好的沟通交流以最大限度减少考核中可能产生的偏误。通过有效的宣贯引导工作，让绩效考核思想深入员工心中，使员工明白，考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。只有当员工的发展与企业的发展完美结合，才能真正提升企业整体绩效。

电力企业的绩效管理工作难在规划重在执行，随着电力企业机构调整、业务拓展，服务水平的提升，绩效管理也在与时俱进，进行着持续的改进，由企业整体绩效向部门绩效有效传递，激励电力职工的工作积极性和创造性，将电力企业在成长过程中积累下来的经验曲线固化成一定的办事习惯、风格和原则，做到考核什么收获什么，让绩效管理真正发挥企业管理的“好帮手”和“助推器”作用，促进电力企业的健康发展。