整合的力量:探索中国特色的制播分离之路

诞生于2007年的中广天择传媒股份有限公司（以下简称“中广天择”），全面整合长沙广电旗下精良的节目制作团队和优秀的电视节目资源，在深耘本土资源的基础上，集中力量进行全国性市场拓展，打破了市级电视媒体一直难以突破的地域圈囿。2013年，中广天择整合搭建了全国地面电视节目联供网，每天为网内的123家合作台提供近十档栏目。除此之外，还有多档自有版权和定制节目在多家卫视播出。中广天择传媒公司从一个市级媒体成功“逆袭”，迅速成长为一个“国字号”的股份制公司，成为全国市级媒体突破地域局限的先行者，其开创的“中广天择模式”树立了传媒产业的新风向标。本文拟从当下社会广泛关注的制播分离的角度，回顾我国制播分离的历程，总结中广天择传媒公司的跨越式发展之路，探索“天择现象”的中国特色核心理念和操作途径，以期对当下中国电视的未来发展有所启示。

整合力的发展：制播分离的中国道路历程

在我国，电视业的发展呈现复杂多变的局面，在受“政策、市场、技术”三轮驱动下的中国电视发展进程中，制播分离可谓前途光明、道路曲折。早在1999年，中共中央了“82号”文件，可以被看作为国内对广播电视实施制播分离政策的发轫。该文件有三个核心内容，分别是网台分营，电视与广播、有线与无线合并，停止四级办台。其中“网台分营”是指电视台和电视网（节目供应商）分开经营，被看作是政策上对制播分离发出的信号。在这一信号的引导下，以中央电视台为龙头，各电台、电视台和社会化的节目制作公司，都投入了对制播分离的尝试之中。到了2000年下半年，正在推进的制播分离遭到了冷遇。主管部门在当时的社会背景下强调，制播分离中的制作权、播出权、覆盖权实行三权合一，宣传权不能分离。这种对制作权和播出权合一的强调，反映了决策层复杂的心态以及我国传媒作为宣传事业一部分所遭遇的改革的复杂性。这样一来，制播分离提法遭遇体制瓶颈，出现“雷声大雨点小”的实际停滞局面。

2002年11月，党的十六大报告把文化单位分成两大类，一类是公益性事业组成部分，一类是经营性产业组成部分。前者继续以事业体制进行管理，后者要按现代企业制度进行体制创新，要通过市场来实现它的产品价值。这为广电行业的制播分离提供了政策上最大的支持和保障。在此基础之上，广电行业将节目与广告、宣传与经营进行分离。除新闻等核心节目自制之外，其他的娱乐、体育、电视剧等节目都实施制播分离，进行市场化运作，广播电视节目市场化运用取得了很多有益的成果。2003年，原国家广电总局正式颁行上海影视制作业市场准入制度，并率先向海润影视等八家民营电视剧制作机构核发《电视剧制作许可证》。从此，行业外资本进入影视制作业终于“名正言顺”地获得合法身份。2009年，上海文广新闻传媒集团获得国家广电总局第一个关于“制播分离”的批复，在政策层面上第一次正式地提出了制播分离。而原广电总局《关于推进广播电视“制播分离”改革》中明确规定，除影视剧外，电视台从市场购买节目的比例，原则上每年不低于播出总量的30%。这一政策从根本上改变了电视台传统的自制自播模式，促进了电视节目市场的发展繁荣，同时也给民营制作公司的壮大带来了机遇。

广播电视的核心业务是节目的制作和播出，制播分离是广播电视核心业务的重大变革，是我国广播电视事业、产业发展的必然选择，也是广播电视跨区域发展的前提条件。

竞争力的提升：制播分离的探索与实践

从当前的现状来看，从电视台分离而出的制作公司面向市场，呈现出前所未有的创造活力，制作了大量优秀的甚至现象级电视节目，制播分离出现了自首倡以来最好的竞争局面。国内电视媒体在制播分离方面积累了丰富的经验和足够的教训，也提供了可资借鉴的实验样本。总结一下，基本上有以下几种模式：一是整体推进的上海广电模式，建立一个广播电视事业产业统筹协调、分开运行、分类管理、整体发展的科学运行机制。将事业与产业分开、制作与播出分离，从而进行资源整合与优化，立足于地方，放眼于世界发展广电行业；二是局部突围的浙江模式，将自己的核心理念与运作方式通过市场化的途径，在政策可接受的范围内将其做到极致。既不涉及敏感地带，又能够在局部的制播分离中积累经验；三是社会倒逼的安徽模式，充分发挥播出平台为稀缺资源的优势，通过对社会制作节目的比较、选择与引进，通过“开门”办节目推进制播分离，广泛接纳外来的优质资源，之后提供节目发展的平台而塑造频道品牌；四是循序渐进的湖南模式，在充分尊重人才、利用人才、开发人才的基础上，在政策允许范围内，通过市场化的运作方式，将制播分离与企业上市相结合，做大做强广播电视业。

与上述省（直辖市）制播分离现实背景不同的是，湖南省长沙广播电视台是一个省会城市台，必须根据自身的实际情况，通过市场化运作重新整合资源，在立足自身媒体环境、深耕细耘本土资源的基础上，全面开拓国内市场，走出一条地面媒体的内容突围之路。

谈到中国电视在早年制播分离尝试中遭遇的问题，中广天择传媒董事长曾雄认为：“事业体制偏于稳定，容易滋生惰性，但一味的迎合市场，又容易出现导向问题。”为解决这一困扰制播分离领域的实际问题，中广天择提出了颇具“中国特色”的制播分离发展理念，即“先树立正确价值导向，再积极开拓媒介市场；先制造商业竞争，再规范行业竞争；先做强做专主业，再规模发展副业；让市场更像市场，让公益更加纯粹”的一系列创新思路。

一、把握舆论方向，贡献普适价值。

从近年的媒体竞争格局来看，“卫视拼综艺娱乐，地面拼民生新闻”已经成为电视运作的现实逻辑和默守心诀。各家卫视在日益“高大上”的娱乐节目上发力，花样百出、旗号翻新，把打造独门利器作为安身立命的手段，巩固并力拓收视地盘。与此形成对照的是，地面频道在娱乐节目上节节退守，鲜有作为，把民生新闻节目作为“自留地”，面朝黄土背朝天，以“无限接近”的姿态在本土范围内精耕细作。而民生新闻在新媒体的步步紧逼下，在议程设置和新闻的时效性、传播力、影响力等方面优势渐失。“失地”后的民生新闻开始“失范”，在内容取材方面普遍“趋低”，其内容的低俗化和表现的煽情式手法为人诟病，甚至被有的学者称为“鸡毛蒜皮、鸡鸣狗盗、鸡飞狗跳、鸡零狗碎、一地鸡毛”，在党的十提倡的“社会建设”中存在着普遍的缺位现象。

脱胎于长沙广电的中广天择作为国有视频内容制作机构，以传播社会正能量、弘扬社会正气为使命，秉承“创作扎根于现实土壤之中，以原创纪实方式呈现中国梦”的创作理念，制作了一大批弘扬社会主流价值观的优秀作品。如明星体验真人秀《烈火雄心》，“引领全民消防 担起媒体责任”，被《人民日报》誉为“正能量的传播者”；明星圆梦真人秀《私人订制》栏目，“坚守价值观，传播真善美”，受到了国家新闻出版广电总局和北京市委宣传部的高度赞扬；军旅真人秀节目《士兵突击》《超级女兵》在中央电视台、江苏卫视、云南卫视等平台播出后，激发了无数年轻人的血性和家国情怀，获得了社会的广泛认可；分别在江苏卫视和陕西卫视播出的青春励志真人秀《花样年华》、代际沟通真人秀《好爸爸坏爸爸》关注青少年成长中的欢乐与困惑、梦想与坚持，向社会传递了青春的正能量。

二、凝炼内容特色，减少整合壁垒。

媒体竞争的核心竞争力是内容，尤其是原创内容。2012年，中广天择首次和云南卫视及武警云南省总队合作，推出了首档军旅真人秀《士兵突击》，一扫当时荧屏上以歌唱为时尚的阴柔之风。当“头可断、血可流、荣誉不可丢”的铮铮铁汉高声呐喊“不抛弃、不放弃”的誓言，并肩携手奔向“兵王”宝座，节目在国内激起了观众中潜在的生命冲动，引起了强烈的社会反响。中广天择在真人秀领域首战告捷，从此一鸣惊人。

当观众从唱唱跳跳的选秀节目和哭哭笑笑的韩剧中开始转向具有现实力量的户外真人秀，经过多年纪实节目锤炼出来的中广天择制作团队，针对市场需求抢占先机，把目标对准这一领域， 2012年制作的“青春期少女成长真人秀”《花样年华》在江苏卫视播出，在全国市场同时段夺得全国排名第一。

中广天择在“自有版权”和“定制类”节目领域全面发力。2013年，自有版权和“定制类”节目在多家卫视播出。其中，歌曲类综艺节目《一起唱吧》在北京卫视播出；亲子类纪实真人秀节目《好爸爸坏爸爸》在陕西卫视播出；娱乐脱口秀节目《全民奥斯卡》在浙江卫视播出；娱乐竞技类节目《幸运电梯》在黑龙江卫视播出；大型高端访谈节目《华人启示录》在山东卫视开播……

2014年，由中广天择出品的几大精品力作在全国三大卫视平台爆发式呈现。大型军事纪实类真人秀女兵系列节目《超级女兵》，2014年1月6日在江苏卫视播出；明星军警体验系列真人秀节目《烈火雄心》，2014年1月10日起在山东卫视播出。中广天择还与上市企业华谊兄弟携手，自主研发节目模式，打造一档与冯小刚2014年贺岁大片《私人订制》同名的电视版纪实类真人秀节目，2014年1月26日起在北京卫视播出。

从铁血军人到明星真人秀，从虚拟竞技到真实再现，中广天择的节目品牌效应已经显现，走出了一条户外真人秀节目的制作之路。中广天择的目标是打造为“中国优质的视频内容提供商”，具体操作路径为：一是成为专业领域的“老大哥”和“排头兵”，锻造国内纪实类真人秀节目的领导品牌，通过引进国外优秀的节目模式，专注于纪实类真人秀节目领域，持续生产《士兵突击》《花样年华》《超级女兵》《好爸爸坏爸爸》等一批优秀的真人秀节目，并进一步提升节目品牌。二是做大做强中国城市台合作平台。中广天择拥有5000平方米的节目生产基地，借鉴优秀电视媒体的经验，建立自身节目创新生产体系，完善节目和活动产品线。以内容为纽带，与城市台进行深度的资源对接，通过系统编排、整体包装和人员互动，系统地提升合作台的运营能力。

三、完成跨界整合，形成统一市场。

为了将“中广天择”的品牌不断做大做强，成为“中国优质的视频内容提供商”，长沙广电一方面通过内部资源整合，为中广天择提供充分的平台支持，另一方面通过资本运作扩大企业规模，延伸产业链条，打造统筹协调、整体发展的现代传媒企业。

谈到未来的电视市场化改革，中国传媒大学胡智锋教授认为，“媒体不仅要制播分离，更要制播联动”。在长沙广电的“十二五规划”当中，提出“对内整合传统媒体，对外拓展新兴领域”的总体战略目标。通过整合和拓展，推动中广天择的发展形成规模，形成合力，创造优势，创造效益。为了实现长沙广电与中广天择业务的相互独立，长沙广电将旗下所有的自主研发和生产的品牌栏目全部置入中广天择，相应栏目制作设备划归中广天择，保证了在资产和业务上中广天择的完全独立、经营自主和市场化。这样，长沙广电一方面完全放弃非新闻节目制作，不存在与中广天择的同业竞争；另一方面按照市场定价从中广天择购买内容产品，保持合理定价的交易关系。同时，原属于长沙广电的节目制作团队与长沙广电解除劳动关系，经过双向选择，在中广天择的体系内，从管理层到普通员工实行全员聘任，与中广天择重新签订劳动合同，保证了人员的独立性。

体制改革解放了生产力，极大地激活了天择公司全体员工的创新动力和生产活力，生产关系与市场的全面对接也为公司的下一步发展奠定了坚实的基础。清华大学新闻与传播学院常务副院长尹鸿教授认为，“制播分离中的资源整合可以大幅削减交易成本，而规范竞争则会降低市场风险，集约化的发展将大力提高电视规模经济。”类似中广天择传媒转变发展模式的制播分离方式颇具中国特色，将最终用“版权经济模式”替代传统的“GDP增量模式”。

四、开放文化心态，做大市场主体。

中广天择将拥有自有版权的大型品牌节目推向全国卫视平台，在此基础上突破地域局限，通过改制、上市等市场化运作手段获取更大的资本，旨在打造体制内制播分离的上市企业，将中广天择打造成中国原创电视节目制作基地，为湖湘文化走向全国助阵助力。

中广天择根据《公司法》的要求和公司章程的规定，建立了规范的公司治理制度，公司设股东会、董事会和监事会，并实行董事会领导下的总经理负责制，保证了公司治理的独立性和规范性，成为独立核算、自主经营、自负盈亏、自担风险的现代传媒企业。

中广天择优秀的盈利能力和开阔的市场前景吸引了资本市场的广泛关注。2011年5月，中广天择引进战略合作伙伴进行增资扩股，融资5200万元。2012年9月，中广天择再次增资扩股，融资1亿元。增资扩股资产注入后，长沙广电持股70.2%。2012年公司实现营业收入1亿多元，利润近1000万元；2013年持续发力，营业收入超过2亿元，年利润近3000万元。中广天择通过制播分离，致力于打造广电行业体制内的优质内容生产企业，并积极筹备上市，以期获得更大的市场运作空间。

展望未来之路，中广天择任重道远。在深化制播分离的过程中，天泽传媒将在厘清公益性事业与经营性产业的界定的基础上，完成对频道资源的充分利用与深度开发；在充分认识和深刻把握制播分离的本质要素、品质要素和时效要素的基础上，进一步遵循文化市场的价值规律、供求规律、竞争规律，以此规范、指导节目生产，通过保护节目制作版权、打破固定栏目制的限制、人才激励和改变权益分割偏向等方式来激活内容的创新活力；并进行多层次的内容价值开发、节目播出配额规制、节目招标以及常设节目交易，实现多对多的节目供应与开发。

历经七年的探索与实践，中广天择从长沙广电成功地实现了制播分离，开拓出一片合作共赢的新蓝海，实现了化蝶式的华丽蜕变。高歌猛进中的中广天择，将以优质的资源、独创的节目、精准的布局满足不同平台的传播需求，成为中国传媒视频内容的“创意梦工厂”，为中国特色电视创意产业的发展贡献力量。（作者单位：中国社会科学院 江苏信息学院）