浅谈项目总承包管理模式

【摘 要】本文结合本人自身工作实践经验，从建设工程项目管理的角度，详细阐述了项目和工程项目管理的概念与内涵，并对项目承发包模式中的项目总承包管理模式进行了详尽分析探讨，对项目总承包管理模式的优缺点及怎样加快项目总承包管理模式的发展进行系统论述，以达到科学管理的目的。

【关键词】项目；工程项目管理；项目总承包管理模式；优缺点；发展

引言

项目管理是一门新兴的管理学科，是现代管理理论、先进工程技术和项目建设实践相结合的产物，在发达国家得到广泛应用并产生了显著的经济效益。我国近年来在工程建设领域内大力推行项目管理，在提高项目质量、缩短建设周期、节约建设资金等方面取得了明显成效。

一、项目的概念和内涵

1. 项目的概念

项目的概念有多种。 ISO10006中规定项目的概念为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。” 美国项目管理协会PMI给出的概念为：“项目是为了完成某一独特产品或服务而作的一次性努力。”

2. 项目的内涵

项目是指一个过程，而不是指过程终结后形成的成果。例如某个住宅的建设过程是一个项目，而建设完成后的住宅楼及其配套设施是这个项目完成后形成的产品。又例如我单位某一绿化景观的建设过程是一个项目，而建设完成的绿化景观则是完成的产品。

二、工程项目管理的含义

工程项目管理的含义有多种表达，英国皇家特许建造学会（CIOB）的表达为：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。其中“自项目开始至项目完成”指项目的实施期；“项目策划”指目标控制前的一系列筹划和准备工作；“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。

项目决策期管理工作的主要任务实确定项目的定义，而项目实施期项目管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

三、项目总承包管理模式

1. 项目总承包管理模式的由来

随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，建设项目的规模越来越大，内容越来越复杂，要求越来越高，涉及面越来越广。传统模式日益显示出其勘察、设计、采购、施工各主要环节之间互相分割与脱节，建没周期长，效率低，投资效益差等缺点，既缺乏项日管理的程序和方法又缺乏专门人才、经验和组织机构，因此无法积累经验或吸取教训，造成了建设项目的巨大浪费甚至无效投资。不但难以应对国际化全球化的挑战，而且在适应国内市场方面也日益显露出传统模式的尴尬。同一工程的承包商之间各自为政、互相掣肘，在质量、安全、进度和现场管理以及衔接部位缺乏统一调度和协调。出现质量问题时，互相推诿，难以明确真正的责任主体。例如，江西九江双钟圩长江防洪堤滑塌和浙江宁波某跨海大桥尚未合拢即主梁断裂，发生事故后，勘察、设计、施工和监理各方“公说公有理，婆说婆有理”，似乎谁都无责任。

总承包模式因能提供社会化、专业化和商品化的服务，比传统模式具有更多优势，既合理利用了社会资源又引入了市场竞争机制，一方面强化了投资风险约束机制，分散了项目法人的风险，减轻了项目法人的工作量，克服了设计采购、施工等相互制约和脱节的矛盾，使这些环节有机地组织在一起，整体统筹安排，既节省了投资又提高了工程建设管理水平；另一方面对于保证建设项目的顺利实施和建设目标的实现起到保障和保证作用。

2. 项目总承包管理模式的含义

由于对管理的要求越来越高，相对于专业性较强的项目来说，大多数的业主很难进行管理，必定出现一只懂专业又懂管理的团队受业主的委托代表业主对项目进行管理。例如我单位（园林局）是园林景观专业团队，与政府部门相比，在园林景观绿化上更加专业，所以政府投资的景观绿化工程会委托园林局对其进行管理实施，这就是一种项目总承包管理模式。

所谓项目总承包管理是指业主将建设项目管理的所有任务全部委托给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。其组织结构图为

业主将项目管理的任务全部委托给了项目管理咨询公司，由项目管理咨询公司负责组建项目管理班子对建设项目的投资控制、进度控制、质量控制、合同控制、信息管理、组织与协调等方面全面管理。业主不参与具体的项目管理工作，主要进行决策和确认，提供各种条件。业主的部门可以相应简单化，人员也可以大幅度精简。以本单位为例，政府投资建设一景观绿化工程，它委任园林局对该工程进行全面管理。政府不参与园林局对该景观工程组织的前期策划（主要为施工方案设计）、 项目实施（建设过程）中的投资、进度、质量控制、信息管理、组织与协调等管理工作。政府只对施工方案设计进行决策和确认。

3. 项目总承包管理模式的优缺点

（1）优点 合同关系简单、组织协调比较有利，进度控制也有利。

（2）缺点

（1）由于项目总承包管理单位与设计、施工单位是总包与分包关系，后者才是项目实施的基本力量，所以监理工程师对分包的确认工作就成了十分关键的问题。

（2）项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大，因此建设工程采用这种承发包模式应持慎重态度。

4. 怎样加快项目总承包管理模式的发展

（1）学习国际先进经验，培养复合型人才。目前，我国的工程咨询公司主要业务是编制项目建议书和可研报告，设计院不负责采购和施工管理，监理公司实际是施工阶段的现场施工质量监督，因此，总承包管理作为一个系统工程以及项目管理作为一种科学先进的工具，还缺乏仔细研究并有待不断总结和提高。要提高我国建设项目管理水平，首先要充分研究美国、日本等国家在总承包管理方面的经验，结合中国特色，苦练内功，努力实践；其次要从三个层次来培养复合型人才：政府重点培养建筑公共管理C—MPA人才；企业重点培养建筑工商管理C—MBA人才；项目部重点培养项目管理C—MPM人才。国家应尽快制定相应政策、制度，大量培养既具备坚实专业业知识水平，又具备很强专业法律知识、文字水平、外语应用水平和丰富实践经验的复合型管理人才。

（2）建立和健全法律、法规，逐步规范业主行为。目前建筑市场比较混乱，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此必须建立和健全各类市场管理的法律、法规和制度，做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规手段，培育和发展我国建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程施工到竣工验收等全部活动都纳入法制轨道；建筑行业应加快制定规范业主行为的制度研究，创造更多的机会、优化更好的环境来实施工程项目总承包管理。

（3）开展项目信息化管理，提高总承包管理企业竞争力。面对项目总承包管理的现状，必须运用现代化的管理手段，项目管理信息化已成必然趋势，充分发挥现代化管理手段，既是国际接轨的需要，也是工程建设管理的需要。目前国外项目管理公司已经在项目管理上大量运用计算机网络技术，实现了项目管理网络化、虚拟化，大量应用项目管理软件，同时还研究开发了大量实用的项目管理软件。

结束语：

项目管理从施工阶段的管理提升到项目总承包管理的过程中，发展了一批工程公司、项目管理公司，扩大了项目管理的领域和功能，为中国建筑业加快国际化进程，在国际承包市场发挥更大的作用做出了贡献。总之，项目总承包管理模式为我们的项目管理工作提出了新的课题、新的舞台。

参考文献：

[1]丁士昭 工程项目管理 北京：中国建筑工业出版社 2006.5

[2]曹吉鸣 林知炎 工程施工组织与管理 上海：同济大学出版社 2002.4

[3]丛培经 建筑施工项目管理 北京：中国建筑工业出版社 2003.2

作者简介：

王雷，单位：山东省章丘市园林局。

李宏洁，单位：山东省章丘市百脉泉公园管理处。