我国企业OEM向OBM转变路径探究

内容摘要：在2006年，我国提出了“提倡自主创新，构建创新型的国家”的口号，我国越来越多的企业开始注重研发和设计环节，越来越注重打造自身的强势品牌，构建自身的核心竞争力。本文通过对相关文献的总结，探究OEM向OBM转变的路径了，对转变中的种种障碍及其风险进行详细地分析，认为我国企业需要坚持走OEM与OBM业务同时并举的多元化发展模式，增强核心能力，以谋求向ODM/OBM水平升级。考虑到我国企业的实际发展情形，本文提出由OEM向ODM，再由ODM向OBM进行转化的迂回路径。以期为我国长期实施代工生产且希望转变这一商业模式的企业提供了参考意见。

关键词：我国企业 OEM ODM OBM 转变路径

问题的提出及其意义

通过对2000年到2006年的文献检索相关文献，发现针对OEM(贴牌生产)的相关研究主要集中在：第一，从理论或从我国家电企业的案例来分析OEM优势和劣势；第二，把OEM作为我国企业进入国际市场的一种方式来和其他进入方式进行对比分析。

在众多文献的分析之后，都会给出一致的、笼统的策略或是应对建议，那就是采用OEM方式只是一个过渡的阶段，不是最终的目标，我国企业需要适时的从OEM方式向OBM方式进行转化。笔者发现对于究竟该如何实现从OEM向OBM转变，转变的途径是什么以及转变过程中所遇到的障碍的问题的论述并不多，并且现有的分析也并不透彻。

在2006年，我国提出了“提倡自主创新，构建创新型的国家”的口号，我国越来越多的企业会注重研发和设计环节，越来越注重打造自身的强势品牌，构建自身的核心竞争力，这样从OEM到OBM的转化将会有利于我国改变“两头小，中间大”的橄榄球型的产业价值链，摆脱我国长期处于制造业低端的处境。其次，这种转变将有利于“走出去”的本土企业增强自身的竞争力，加深国际化的程度，真正实现跨国经营。

所以，针对研究现状以及研究OEM向OBM转变是有必要的，本文将详细地分析OEM向OBM转变的途径及其重点进行分析，并对转变中的种种障碍及其风险进行分析，以此对我国长期实施代工生产且希望转变这一商业模式的企业提供参考。

我国企业OEM向OBM转变的障碍分析

（一）思想上的障碍

我国企业容易忽视国产品牌的开拓，我国很多企业一味沉迷于OEM，为外资品牌打工，却忽视了对自有品牌的建设。我国企业只是注重发挥其成本优势，拥有强大的制造能力，却没有较高的增值盈利能力。

我国是世界上第一服装出口大国，然而50%以上为来料加工，30%左右为复样加工。据商务部统计，2004年，外资企业出口前100名中，90家IT类企业均以加工贸易为主。由此可以看出，加工贸易方式已成为我国外资企业的主要生产方式。 与加工贸易密切相关的是贴牌生产方式（OEM）。近三年来，我国 OEM生产方式发展迅猛。据报道，长三角地区专业从事OEM的企业达千余家，而家电企业OEM生产占全国比重高达75%。据不完全统计，目前全球500强的家电企业中，近95%的企业都曾与我国家电企业合作，以贴牌方式生产空调、洗衣机、冰箱等家用电器。我国加工贸易进出口中，外商独资、合资企业占 85%，其中90%是贴牌生产。数码相机等产品的贴牌生产比例高达 98%。此外，我国大量的民营企业也从事贴牌生产。

（二）资金上的障碍

OBM（Own Brand Manufacture），指自主品牌制造商，利用自己的品牌参与国际竞争。自主知识产权是产业形成核心竞争力的关键。因而，原本受到了来自上游委托方利润挤压，盈利空间相对狭小OEM企业，要想获得自主的知识产权，就必须投入较多的研发资金，高薪吸引并雇佣高级科研管理人才，以奠定企业技术创新的经济和人才的基础。除了为了获得核心技术的巨大投入之外，由于创立自有品牌需要专业的品牌设计，还需要大量的广告、公关投入以及良好的品牌管理。这样一笔大额的资金投入都为一个要创立自有的品牌的企业设置了障碍。

（三）技术上的障碍

从拥有的自主核心技术来看，由于委托方的技术保护策略，我国企业很难形成具有自主知识产权的技术体系和独立的品牌。

OEM向OBM转变的途径及其重点分析

（一）OEM向ODM转变的途径

OEM（Original Equipment Manufacture，原始设备生产商）可简称为“代工生产”或“贴牌生产”。这种经营模式在国际上已运作多年并行之有效。委托方为了加大其拥有资源在创新能力方面的配置，尽可能地减少在固定资产方面的投入，委托方不直接进行生产，通过让受托方代为生产的方式来完成产品的生产任务。这样，只需支付材料成本费和加工费，而不必承担设备折旧和自建工厂的负担，可随时根据市场变化灵活的按需下单。

OEM参与者身份是可以变化（见图1），从全球的环境来看，原来只限于垂直分工的发达国家与发展中国家企业之间，现在则发展到了发达国家企业之间，甚至在原来的竞争对手之间也广泛展开了OEM交易，即所谓的相互OEM交易。至今，以日本企业为中心，世界上已经形成基本的OEM交易格局（见表1）。以此为鉴，我国OEM企业要注意在全球产业价值链中的定位，选择多元的交易对象跟发达国家、发展中国家中不同类型的企业进行交易。

首先，我国OEM企业不要过于单一的集中地在劳动密集型标准化的产品的输出上，要通过中等技术或者是技术密集型、高附加值产品的交易，来更多的学习与积累高新和核心技术，为本土企业的技术改进和创新奠定基础。由于委托方通常需要提供详细的技术图纸和技术支持，以便让受托方按照合同规定的技术指标和质量标准进行生产；委托方还要经常派工程师帮助受托方达到质量标准，这些支持能够带来会意知识，因而通过密切接触，这给委托方提供了有关产品设计、新的架构标准、尖端生产技术、先进的质量控制与物流程序等方面源源不断的珍贵信息反馈。

其次，我国OEM企业产品的流向不必都是单向向外，即经过加工后向委托方出口。鉴于吕宏芬、余向平（2006）认为我国OEM出现了新的趋势—持续的低成本优势将逐渐消失的现状，我国OEM企业既要继续原来的向外出口，也要同时注重与其他一些国家互动，在产品竞争力提高到一定的程度时，让我国企业扮演委托方的角色，寻找广泛的受托方，通过此种方式来打响自己的品牌，强化我国企业的竞争力，并以此获得丰厚的利润。

（二）ODM向OBM转变的途径

ODM（Original Design Manufacture，原始设计制造商），它可以为客户提供从产品研发、设计制造到后期维护的全部服务，客户只需向ODM服务商提出产品的功能、性能甚至只需提品的构思，ODM服务商就可以将产品从设想变为现实。某些制造商设计出产品后，会被别的企业看中，要求配上该企业自己的品牌名称来生产、销售，或者做一些小的设计上的改动进行生产，并且以自己的品牌来销售。这样做的最大的好处是后者减少了自己的研发时间。习惯称前者为后者的ODM。

王维、孙海涛（2004）曾介绍过一种新型的升级方式—反向OEM方式，其主要做法是收购一家国外公司，然后为国外公司做OEM。

例如，万向集团以战略投资者的身份介入到美国UAI公司，以280万美元的代价，收购了UAI21%的股份，成为第一大股东。而这宗交易的一项重要内容是“强制性采购条款”，即UAI每年必须向万向购买2500万美元的产品（制动器），这是静态数据；从动态看，因为UAI从万向采购的产品，其采购成本比以前自己的生产成本低30%~40%，所以会促使UAI进一步扩大销售，这样万向以后每年拿到的定单就不止2500万美元了。

综上所述，这样就避免了在国际上寻找市场的风险，保证了产品的销售，改变了我国OEM企业的技术在外、市场在外状况，可以在避免较高的市场风险的情况下，直接接触到市场，把握市场反馈的信息，有利于改善产品的质量和适应市场的能力，为培育良好的品牌并增强品牌效应有很大的促进作用。

结论

我国企业需要坚持走OEM与OBM业务同时并举的多元化发展模式，增强核心能力，以谋求向ODM/OBM水平升级。在此需要强调的是，本文并不希望企业单纯做品牌或OEM，那样风险都比较高。考虑到中国企业的实际发展情形，并借鉴浙江万向集团反向OEM的成功经验，本文提出由OEM向ODM，再由ODM向OBM进行转化的迂回路径，主要内容具体包括：

第一，中国OEM企业要找准在全球产业价值链中的位置，选择多元的交易对象进行交易，不要过于单一的集中地在劳动密集型标准化的产品的输出上，要通过中等技术或者是技术密集型、高附加值产品的交易，来更多的学习与积累高新和核心技术，为本土企业的技术改进和创新奠定基础。

第二，我国OEM企业既要继续原来的向外出口，也要注重与其他一些国家相互互动，在产品竞争力提高到一定的程度时，让我国企业扮演委托方的角色。本文还分析OEM向OBM转变过程中遇到的思想方面、技术方面和资金方面的障碍，并对其存在的风险进行分析。本文的研究结论只是希望我国OEM企业不要单一地停留OEM上，能够为我国OEM企业如何走向OBM提供一些观念上和具体的实际操作层面上的建议。

参考文献：

1.庞守林.OEM与OBM的比较与转化[J].北京农业职业学院学报，2006(3)

2.李怀政.我国制造业中小企业在跨国公司全球产业链中的价值定位[J].国际贸易问题，2005(6)

3.徐印州，屈韬.中国家电业OEM/ODM/OBM跨国经营战略的转变.国际经贸探索，2005(3)

4.姚钟华.OEM与加工贸易管理方略[M].广东经济出版社，2002

5.王维，孙海涛.我国企业“走出去”参与国际竞争模式的比较分析.经济师，2004(6)

6.吕宏芬，余向平.OEM方式的内在劣势及其产业链升级对策探讨.商业研究，2006(2)

作者简介：

周源（1983-），男，汉族，江苏泰州人，博士，助理研究员。河海大学科技处任职，研究方向：从事科研管理等。