完善客户关系管理模式进入商业银行发展的新阶段

客户关系管理是企业为提高核心竞争力,达到竞争制胜、快速成长的目的,并在此基础上展开的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需的全部商业过程,是企业以客户关系为重点,通过优化企业组织体系和业务流程,提高客户满意度和忠诚度,提高企业经营效益的工作实践。

近年来,商业银行坚持“以客户为中心”的经营理念,公司业务发展取得明显成效。但在客户关系管理模式的选择上还存在一些不足:一是尚未兼顾本行公司客户的特性,对公司客户的行业分布特点、客户规模结构,对本地金融机构的依赖程度等调查不够;二是对主办行的确定、营销团队的建立、各行间利益补偿的有效性、客户的综合贡献度等方面研究不足;三是客户关系管理模式的选择缺乏定量数据支持的科学依据,在某些方面仍然不能满足客户营销和市场竞争的需要。

客户关系管理模式现状

客户关系管理涉及到资源配置、政策倾斜与客户规模的对称等诸多方面,是一个庞大的系统工程。青海建行公司客户关系管理模式经历多次改革,在业务营销、客户拓展、客户风险防范、客户退出等方面日臻完善。但根据建总行对公司业务经营模式转变的指导思想,当前整合公司业务经营资源、提高资源配置效率、提高公司业务管理效率和市场竞争力,成为必然。随着市场竞争环境的变化和客户需求的不断增加,青海建行客户关系的管理面临着越来越严峻的挑战,亟需对现有模式的有效性予以准确把握。最主要的是,通过不断健全完善团队管理模式,提高营销和产品支持专业化水平,加强公司业务与个人业务联动,更深层次地挖掘客户资源,提高客户贡献度。

从岗位设置看,公司业务部总经理对省分行行长负责,对公司业务部的经营管理负主要责任,具有授权范围内的财务资源配置、业务决策、员工调配等方面向分行建议的权利。副总经理为部门各板块业务的牵头人。从组织管理和领导配备上按分行一级部制的层级设置,从职能上对全省建行公司业务统一经营进行协调、指导和管理,而对客户的营销维护和管理则主要通过经办行及其公司业务部门来实现。

从部门职责看,省分行公司业务部是负责全行公司业务的经营管理,拟定市场营销策略、服务流程和标准,研究、分解、落实公司业务发展目标、收入实现目标、成本控制目标、资产质量目标的实现,并负责职责范围内相关业务的管理考评、准入审核、市场营销及其他单元产品的联动营销和交叉销售等经营管理工作。

从信贷操作流程看,新客户拓展、调查评价、贷后管理三个环节要由省分行公司业务部和经办行共同完成,通过建立任务型团队、联动营销等多种方式,保证业务拓展和管理的有效性。

由于坚持了市场导向配置人力资源的原则,着力推进客户经理队伍结构调整,加强客户经理细分,改变客户经理全方位、多功能的传统模式,结合地区业务发展实际,针对客户不同需求,设立相应的客户经理岗位,使人力资源向最能够创造价值的重点客户、重点区域、重点产品、重点业务和关键岗位倾斜,客户关系管理模式基本成熟,在实际运行中成效显现。

客户关系管理模式选择需要处理好的几个关系

客户关系管理模式与公司业务可持续发展之间的关系最大限度地争取客户的金融业务份额,并根据客户经营能力提升和规模扩张情况,挖掘和引导客户需求。这是一个持续的、需要整体规划和推进的过程,而客户关系管理模式是这些规划、推进工作的基础。青海建行目前实行的重要营销题材由任务型团队来营销和维护,一般题材由经办行客户经理来维护,这种模式是有效的、低成本的,减少了维护客户活动中的环节,提高了沟通的效率,也能最大限度地集中资源特别是人力资源,大大提高了营销成功率。但这种模式的不足在于,一方面由于不能准确判断是否为重大营销题材,任务型团队的介入,也容易给经办行客户经理造成依赖心理,主动性降低;另一方面,由于客户对银行的营销行为有不同理解,容易给人服务水平不稳定的感觉,一但重要题材营销不成功,将会影响到其他业务。也就是说,单个题材的营销效果有可能发生连锁反应,影响到公司业务可持续发展的水平。

业务创新和产品创新之间的关系客户对传统信贷产品的依赖性逐渐减弱,加大了银行产品创新的压力。只有通过加大产品创新力度,转变经营模式和盈利模式,才能在市场中出奇制胜,从而找到客户需求这个产品创新的切入点和突破口。

产品创新最主要前提是信息的交流和共享,甚至需要对其他行业创新产品进行研究和吸收。如通过行业协会、网络等多种渠道,了解其他行业在资本运作、资金管理方面的成熟产品,了解由财务公司和证券机构推出的企业内部资金管理网络、内部银行、投融资产品,在一定程度上替代银行产品,都能对本行产品创新提供很好的参考。在客户营销中,更需要针对客户需求的差异,在采取产品的组合、打包等传统创新手段的基础上,注重分析其现有的银行创新产品,掌握本土企业对这些产品的适应性,引导客户需求,开发出本行替代产品。

就业务创新而言,当前创新概念外延已经扩大,同样更加注重信息交流与合作,如联合贷款业务、银团贷款业务等,业务的中心已经落在加强与当地同业、兄弟分行的充分沟通上。而在日常客户关系管理中,客户经理对产品创新的理解,一般都定位成面向大客户,解决重要客户的需求。但是,这些客户数量有限,参与其客户关系管理的客户经理数量也有限,不能保证足够的力量来了解客户信息,研究客户需求。目前,产品创新的任务主要由任务型团队承担,而任务型团队和经办行客户经理的交流沟通缺乏连续性,影响了客户经理反馈客户需求的主动性。所以,有效处理业务营销与产品创新的关系显得尤为重要。

客户关系管理模式优化与客户需求升级的关系目前,青海建行致力于推广境内外上市公司财务顾问业务,为客户开展战略咨询、融资顾问、重组改制顾问、协助客户引入战略投资者、协助客户发行上市、并购财务顾问、项目融资顾问等新业务。但是,现实问题是,当投资、融资渠道多元化,外地金融机构和证券机构渗透和进入后,部分本地企业“金融脱媒”现象出现。对客户关系管理模式的选择,不仅要考虑维护客户的单个产品、单项业务,更要考虑客户需求的变化,

客户关系管理模式选择与解决各行之间的利益补偿、激励客户经理之间的关系利益补偿问题不仅关系到客户关系管理中的整体联动,也影响着对客户经理的激励效果。任务型团队营销的激励费用需要落实到团队和人员,利益补偿和激励的核心就是通过对每一个经营单位和员工进行准确的业绩考核和工作评价,激励和调动最广泛的积极性,依靠团队协作,实现组织的战略目标。不仅如此,还需要把复杂的考评过程简单化,把总体战略经营目标具体化。

客户关系管理模式选择建议

客户关系管理模式选择宜保持当前组织架构,并不断改进和完善客户关系管理模式的选择必须以各行客户特性为主要参考依据,必须实现与客户资源特性的对称。当务之急是优化资源配置,提高资源利用率,实现区域内资源的集中配置,改变资源分散配置带来的资源配置效率不高的问题。要注重在提高经营重心,优化业务流程,实现整体联动,提升服务效率和服务水平的同时,保证现有人力客户经理资源配制和客户关系维护的成果不受影响,全面提高公司业务经营能力。

充分发挥任务型团队的作用,实现既能对重大营销题材提供支持、又能有效推动日常客户关系维护的双重目标模式,是建立高效营销团队、提高营销联动程度的基础。通过这一模式可以对大客户、优质客户的营销既能垂直管理,又能在全行范围内集中统一调配人、财、物,从实现其经营目标的角度出发,进行业务发展和资源配置决策,如在任务型团队的基础上,成立相对动态的客户经理备选库,储备一定数量的客户经理,既提供客户需求信息,又提供营销信息,为营销和维护客户提供动力。同时,充分考虑在团队营销方面探索的阶段性成果,继续推广“高层营销”、“首席客户经理”等制度,使其营销形式更加灵活,服务内容更加丰富。

探索建立和完善客户经理考核激励机制,进一步调动客户经理的工作积极性当前的客户关系管理模式,尽管满足了维护客户的要求,但在实现客户价值最大化方面,仍然存在诸多不足。如由地域、机构规模、资源投入、岗位级别、工作性质差异导致的客户经理营销业绩差异和绩效分配上的差异,影响了客户经理工作的积极性、主动性和创造性。因此,应充分考虑每个客户经理的专业特长,合理分工,坚持把合适的人放到最合适的岗位上,充分发挥和调动广大员工的积极性和主动性。具体做法可考虑建立任务型团队成员备选库,让大多数客户经理均有机会参与重要客户和优质客户的营销,在实际工作中提高能力、积累经验,使优秀人才脱颖而出。同时,采取多种措施,补充和完善对客户经理的激励办法,丰富客户经理的激励方式。对业绩优秀的客户经理,不仅要兑现物质奖励,还要从精神表彰、拓宽职业生涯发展渠道、职务晋升等方面给予充分考虑,使客户经理真正体现其价值。通过客户关系管理模式的选择和优化,努力实现客户结构合理、业务基础扎实、产品特色明显、客户关系管理高效的目标,使公司业务进入一个新的发展阶段。