“新联通”整合 悬念重重

在摆脱CDMA与GSM“左右手互搏”的困境之后，联通与网通之间铁板钉钉的合并终于走上了正常的流程。

8月15日，中国联通（0762.HK)向股东了与中国网通（0906.HK)合并交易的通函: 网通将从香港联交所和纽约证券交易所退市，成为联通的全资附属公司。

同时，联通与网通都公布公告，建议网通股东在10月10日前换取联通股权，每股网通股份将换取1.508股联通股份，每股网通美国存托股份换取3.016股联通美国存托股份。10月15日，网通将正式退市。

在此之前，联通和网通将分别于9月16日和17日举行特别股东大会，对本次合并交易进行表决。鉴于网通的大股东――网通BVI公司和西班牙电信早已做出不可撤回的承诺，业界用“无惊无险”来形容二者的交易。但对于中国联通与中国网通实质性的整合，坊间的一致声音却是“一路惊险、困难重重”。

C网G网相纠缠 引发集体焦虑

“相对于其他两家运营商的重组，联通和网通的重组更加前途叵测。”庆幸自己能以借调形式随C网去中国电信工作的原联通员工陈先生这样认为，“联通在这次重组中伤筋动骨最为严重，它必须先对C网和G网进行有效拆分，再和出身成分特别复杂的网通整合。”

况且，联通卖掉的是带宽冗余的C网，留下的是负载超重的G网，这等于是把优质的资产卖掉，留下一般的资产。“未来联通想要拓展新用户，第一件要做的事情必将是进行大规模的网络扩容投资。”陈先生感慨。

根据公开资料，联通C网2007年的收入为276亿元人民币，用户数为4200万户，而网络容量却超过了8700万户，也就是说，中国电信接手C网以后，就可以大刀阔斧地去发展新用户; 而联通G网2007年的收入为636亿元人民币，用户数多达1.2亿户，而GSM网从2006年起就一直在超负荷运营。

最近联通公布的2008年年中财报透露出的一些信息，也从另一个层面证实了这一尴尬。联通GSM业务用户的ARPU（每用户平均收入）值为43.6元，比去年同期下降了3.7元，上半年GSM用户月均离网率为2.80%，而正在拆离和出售过程中的CDMA用户的月均离网率稍低，为2.75%。

显然，联通对G网扩容迫在眉睫，但在这之前，一定要先解决好和C网分拆的问题，因为C网和G网有不少资产和人员是属于共享。

“联通就好像一个双头婴儿，去掉一个头，怎样活？”北京邮电大学阚凯力教授说话偏激,但一针见血，“C网和G网只不过是无线设备分开，脖子以下都是一体的。”C网和G网共享的部分究竟该怎么分，的确是个大难题。

从联通传出来的人员分拆版本是这样的: C网的专属员工全部划转中国电信，G网员工全部直接保留。如遇特殊情况由省分公司与电信公司协商确定。G/C共用员工的划转，采取“自下而上”的办法。先以书面形式征求G/C共用员工个人意愿，再根据员工结构、岗位分布、工作需要等因素并结合员工个人意愿最终确定。但从中国电信传来的声音却是: 不可能全部按名单接收，因为之前中国电信已部署了一些从事移动业务的员工。

“就算拆分最终以完美、快速的方式解决，整合网通也将是个大难题。”不少业内人士认为，网通以1.1亿用户、840亿元人民币年收入（2007年数据）的身价嫁通的背后，是背负着沉重的母公司债务、无比复杂的股权结构以及日益下滑的固网业务。

从网通刚刚的2008年年中财报来看，即便宽带业务增长迅猛，网通仍然难填语音业务下滑的黑洞。截止到2008年6月30日，网通本地电话用户数约为1.1亿户，比2007年末减少了231万户。

因此，包括阚凯力在内的许多专家对新联通前景表示非常不乐观，大家集体焦虑的原因很多: 拆分C网和G网非常困难; 联通GSM网利用率已达极限，扩容压力最大; 网通公司成分复杂，合并后的整合问题使联通和网通公司账务都很沉重，出售C网后，到底有多少资金能用在G网上还是个问题……

联通网通整合难 投资3G存悬念

“新联通在未来的3年中将面临三重考验―如何有效地完成网通和联通的整合，如何对网络进行投资，如何开拓业务？”业内一致的看法认为，重中之重是内部的高效整合。

据联通内部人士透露，新联通将被整合成17个部门，但合并前联通和网通内部各自部门都超过17个，这意味着大量的中层管理干部需要重新安置。管理岗位少、人员多，如何很好地安置这些核心的管理人员，使业务不间断？而且在整合过程中，基层员工的士气怎样才能做到不受影响？

“对新联通而言，争取到了时间，才能争取到未来发展的机会。”飞象网CEO项立刚认为，中国移动和铁通只是名义上的合并，对移动的业务几乎毫无影响; 中国电信只要接收完带宽冗余的联通C网，就可以大刀阔斧地发展用户，并平滑地过渡到CDMA2000; 新联通却必须一边做整合，一边完善网络，一边留住面临流失的移动客户和固网客户。“新联通至少在3年以后，才可能谈发展。”

尽管新联通已经确定了由常小兵担任新公司的董事长兼CEO，并且成立了以常小兵为组长的联合工作组，专门负责中国联通和中国网通的整合工作。但“常小兵要摆平内部的事情，很难，很难。”

首当其冲的是领导班子的问题。除去常小兵外，目前中国联通有3位副总裁，中国网通有7位高管以及几位总经理助理，必须考虑这些高管职位间的平衡。有消息称，新联通可能采取母公司与上市公司分别任职的方式，让部分网通总经理助理转而担任上市公司高管，以便在名义上进行平衡，也可能安排出任一级部门总经理的实职。

但即使高层领导班子的安排得以快速解决，省一级领导班子的整合更是个麻烦事。在一些实力对比悬殊的省份，整合应该较为容易。譬如安徽网通不过几百人的规模，安徽联通有近4000人的规模，安徽联通的总经理做安徽新联通的总经理、安徽网通的总经理做副总经理，一般不会有疑义。而对于联通和网通实力相当的北方数省，难免不会有矛盾。

“这不是技术问题，而是利益问题，所牵涉到的是长远利益。”项立刚说。如果按照联通、网通30个省级分公司算，常小兵与每个分公司的领导人谈一轮话，至少需要两个月，这还不包括日常工作的开展以及周末休息日。

另外，员工的待遇问题也需要仔细掂量。据记者了解，联通和网通的工资结构不一样: 都涨工资，成本会大幅度地增加; 都降工资，势必士气衰落，闹得人心惶惶。再加上网通和联通的文化具有很大的区别，确立新联通的主导性文化，也需要一段时间。 这一切注定了新联通如同一辆边换车轮边行驶的车，前行路上必然惊险不断。

“至于新联通用卖掉C网所获得的大量现金，集中精力做好G网，并促进它平滑过渡到最为成熟的WCDMA，只能是看上去很美。”项立刚认为，投资3G面临的最大悬念是资金和站址资源的缺乏。

目前，联通的GSM基站只有中国移动的1/4～1/3，网络质量不好，客户容易流失，必须马上进行网络建设，但卖C网所得到的钱到账还需要一段时间。而升级到3G，需要更多的基站―同样的覆盖范围上，WCDMA需要3倍的站点空间。如果选择原来的2G站点，由于某些原因，可能导致WCDMA基站和周围小区产生覆盖重叠和导频污染， 多半会遭到拒绝。