家族企业应处理好三方面关系

国美控制权之争的核心是利益之争,其利益之争表现为:是原控股家族掌控公司还是原控股家族失去控股地位进而淡出决策层之争?是全体股东利益最大化还是单一控股股东利益最大化之争?是公司利益最大化还是控股股东利益最大化之争。

要处理好大股东的角色重叠关系

黄光裕在经历了创业期的巨大成功后,选择了一条非阳光的、非可持续发展的道路,给自身带来了灾难,也给企业带来了损失。应该说,黄本人的综合能力及自身状况已经难以担当继续领导国美电器在未来的市场竞争中再造辉煌,国美也需要一个更新的领导团队,需要一个把自身的商业利益与社会价值观有机结合,更适应现代公司治理、与时俱进的领头团队,这是国美发展的客观需要。

为此,黄思考的问题应该是如何将企业的决策权及经营管理权委托给一个更优秀、更专业化、更适合企业发展、能带领国美走得更远的团队去做,自己逐步从领导者和掌控人的角色中淡出来,完善法人治理,完成国美从家族式企业向真正的公众公司转型,自己做好一个纯粹意义上的股东,而不是恋恋不忘对国美的控制。

大股东要处理好与经营层的关系

“黄陈之争”令黄最尴尬之处莫过于黄过去的旧部纷纷倒戈,五位高管罕见地坐在一起,历数黄的不是,转而选择与陈晓站在一起。曾同黄一起创业的国美元老们大部分表态支持陈晓,说明黄控制的国美在公司治理和激励机制上的确出了问题。事实上,黄在过去的经营中,一直未超越一个家族企业的管理模式,未完成向现代管理机制的转变;同时对经营管理层不够信任,不重视发挥经营层团队的作用,激励机制也有问题。多位高管弃黄挺陈时曾表示:“透明是公司最大的进步”,“开放透明的管理制度,为员工的发展提供了更广阔的平台”,直指黄操控国美的软肋。同时,激励措施也不到位,管理团队没有得到善待。2009年7月国美宣布3%的股权授予105名高管的激励方案,主要高管们更是众口一词,称赞这是“公司治理和激励的一大进步”、“激励制度多样化,包括对管理层期权激励,超销售业绩分享,超利润机制的实施,是公司业绩增长的保证”、“公司的期权方体现了现代企业管理的思路和风范”。说明黄在治理结构及经营层的激励机制上都存在欠缺。

这给我们的启示是:中国的家族企业需要建立现代企业制度和法人治理结构,完成一个家族企业向现代管理机制的转变。以董事会为核心的公司经营层受全体股东的委托,对全体股东负责,应得到股东们的信任,同时董事会凡是对公司的负责行为都应该得到股东公正的评价,也需要得到与其贡献相匹配的回报和激励。

大股东要处理好公司发展及其他中小股东利益的关系

陈晓手握最大的利剑是:驳斥黄发起改组董事会的真正目的是希望对国美电器掌握绝对的控制权,“将企业变成他个人意愿实现的地方,变成工具化国美”。而这也正是不少家族企业公司治理的软肋。应该说,黄的经济犯罪对国美产生了严重的负面影响,使公司的业务陷入发展困局。目前在黄已经服刑期间,黄对国美的过于操控是与国美电器的长远发展及其他中小股东的利益相背的,这也是很多小股东愿意力挺陈晓的根本原因。

这给我们的启示是:不管公司创始人的创业天赋有多强,也不管其对公司做出的贡献有多大,大股东都必须从公司整体利益和全体股东利益出发,以公司的利益为最大的利益目标。必须对公司全体股东的利益诉求有所敬畏,对大股东自身的利益追求必须有所节制,有所约束,切实维护公司和其他股东的利益,否则就有被其他股东抛弃的可能。