采购新逻辑

产品的欧系血统和管理人员的日系经验，让广汽乘用车供应商选择面临两难，到底该借鉴欧系，还是效仿日系？

“自主品牌通过整合世界领先技术完全可以在国际舞台上表现出一流的竞争力。”这是2014年中国汽车产业年度贡献奖――轩辕奖给广汽传祺GS5的获奖评语。

当下，“整合全球资源为我所用”已经成为自主品牌正在积极探索的一条可行性发展道路。资源就摆在那里，有人成功，有人迷茫。

从某种程度上，整合全球资源并不是一种简单的产品组合，也不是说有钱就能创造一切的简单买卖关系，它对于一家企业的综合能力，特别是在供应链上的管理能力要求颇高。

“应该说，广汽乘用车最初的供应链比较复杂，也具有它的特殊性。”2014年2月，广汽乘用车采购部常务副部长李卫华在接受《汽车商业评论》采访时表示。

一方面，广汽乘用车的第一款产品传祺GA5的平台来源于意大利的阿尔法・罗密欧166平台，因此早期的供应商有一部分来自欧洲。

另一方面，广汽乘用车的相当一部分管理人员来自广汽本田、广汽丰田两家日系合资公司，他们对于日系产品的供应链管理和运作比较熟悉。

李卫华就是合资公司出身的管理层代表之一。2001年大学毕业后，他进入广汽本田，一直在生产部门工作。2008年来到广汽乘用车，并在2012年正式主管采购工作。

彼时，摆在广汽乘用车面前的问题是，到底该借鉴欧洲，还是效仿日本？

在争论中，它们发现单纯用欧洲的供应商体系会导致产品价格较高，无法形成自主品牌的竞争力。而日系供应商体系也存在缺点，它们大多依赖于自有的零部件配套体系，这种固化的关系也不利于企业持续降低采购成本，提升效益。

与其妥协，不如打开一种新局面。

面对矛盾，广汽乘用车总经理吴松提出了在全球视野、平台下去打造自己的供应链体系。在管理方法上，更多地借鉴和参考日系企业的管理方法和经验，在供应商的选择上，则面向全球一切供应商资源敞开大门。

不一样的DQCD

如何让全球的供应商资源为我所用，这是一门大学问。它无法依靠一个人的能力来得出结论，它背后需要一套强大的体系来评判和支撑。

第一个关键点是产品技术标准。

可以说，广汽乘用车这套采购标准也是在多种条件下创新的结果。

首先，作为一个后进入者身份的自主品牌企业，在其身前已经有众多自主品牌企业在前进的道路上经历了经验和教训。从成立之初就极力避免陷入低价战争，希望打造自主品牌中高端产品的广汽乘用车要求自己的标准要高于已有的自主品牌产品。

其次，作为一家大量管理人员出身于日系合资公司的企业，他们对于日系产品的标准如数家珍，他们既清楚其优势如何，也了解其劣势所在。

“我们既清楚当下自主品牌的产品有哪些小毛病，从一开始就希望把它们都有效地规避掉，我们也知道日系企业的哪些标准是短板，我们选择对标欧、美产品来进行提升。”李卫华说。

现在，广汽乘用车的供应商中，40%来自欧、美，20%来自日、韩，另外40%来自于中国本土的零部件厂商。

第二个关键点是流程管控。在广汽乘用车，人们将这套流程总结为“DQCD”。

“DQCD”中的第一个“D”指供应商的设计开发能力，Develop。之所以把设计开发能力放在第一位，这与广汽乘用车自主品牌的身份有关。

合资公司供应商体系基本上随外资公司在国外的配套资源实现本地化生产和匹配，而对于广汽乘用车这样的自主品牌来说，正向研发，在全新升级的平台上打造全新的产品，它无法借助这种优势资源。

它必须要求供应商能够跟随企业一起在车型的开发和生产中实现同步。因此，一个或若干个有较强设计开发能力的供应商对于它们来说至关重要。

“Q”指质量，Quality，强调质量对于这家自主品牌后进入者的重要性。

“当研发和设计人员对产品提出要求，只有供应商在先期满足‘D’和‘Q’两个指标时，才能够进入到采购名单中。”李卫华告诉《汽车商业评论》。

有了上述条件，采购部门才开始考量“C”，即成本Cost和“D”交付周期Delivery。

李卫华表示，即使是广汽集团旗下的零部件企业，也必须按照这个流程参与竞标。“它们唯一的优势就是区位优势，工厂在广州或周边地区。但如果它们无法达到‘D’、‘Q’的标准，也不会有任何照顾。”

而在“C”的考量中，也并非低价者可得。

广汽乘用车采取“三三制”原则，即在最后的供应商选定环节必须采购部、技术部和质量部三个部门的人全部在场。

“三三制”的目的有两个，一是避免出现违规交易；二是对价格最低的供应商进行现场勘查，看供应商投入了多少设备、模具、人力、能耗资源、材料等，确认供应商确实有供应能力，并对其报价进行核算。

如果一个部件的报价是18元，当核算后价格只有16元（含合理利润），供应商仍需重新报价，以实现企业利益的最优化。

在这样的标准和体系下，有300家零部件公司成为广汽乘用车的供应商。

不独乐，求众乐

如何与供应商共同成长、发展并分享成功，是广汽乘用车必须进行的另一项重要工作。

李卫华告诉《汽车商业评论》：企业追求综合效益的最大化，但如果单纯地以压低供应商产品价格来获取利润并不能够长久，反而会事与愿违，造成潜在的质量风险。

事实上，无论对于全球十大零部件供应商还是名不见经传的本土零部件企业，都是如此。与供应商共同发展，特别是对于相对弱小的供应商，更是如此。

广汽乘用车的供应商选择有一个原则叫“选一备二”，它不同于其他企业的多个供应商同时采购。

“选一”是指在供应商中的选择中，一旦中标将成为独家供货商。这是在最大程度上保证供应商的利益，也让供应商放心与企业一同发展，投入资源和设备。

“备二”是指在供应商的选择中，在前期开发中选择两家备选企业共同参与设计和研发。这种设计和研发不需要备选的零部件供应商承担太多的费用，但对于它的技术和能力提升有着较大的帮助。

它的目的既是希望通过潜在的竞争促进被选择的供应商能够履行品质、价格的保障，同时，也为企业后续的发展做好储备。

根据广汽乘用车的产品规划，未来它的产品将覆盖A00、A0、A、B、C等多个平台产品，未来几年内推出近20款产品，其配套体系也将相应地从目前的一套体系升级为A/A0级和B/C级两套体系，从目前的300家上升到400家～500家。

而这些储备的供应商资源可以帮助它们以最快的时间完成新产品的供应商选定，支持企业快速发展。

两个供应商与企业共同成长的案例在广汽乘用车内部被流传。

一是发动机可变长度进气歧管的开发。

一家合资公司的产品由于需要重新开模而无法提品，但国内也鲜有企业开发类似的产品。广汽乘用车四处寻找供应商希望能够将这个产品在国内进行开发。

最终，广汽乘用车的采购总监和天津大学的一个教授在一起经过一个月左右时间的研发，终于开发出了这个产品。现在这个产品已经完全可以替代合资公司的产品。

二是镁铝合金后副车架的开发。

在最初引入的阿尔法・罗密欧166底盘上，应用了镁铝合金的后副车架。这个零部件一直在从欧洲直接进口采购，由于成本较高，广汽乘用车向一批零部件供应商开放了技术参数和标准，希望能够有机会实现其国产化。

当时，找了很多的供应商都无法生产出同样的产品，因为技术和标准放在那里，确实很有难度。最后，位于广东肇庆的一家企业联合了国内多家高校和研究机构的专家一同参与开发，最终将这个产品的难题攻克。

单凭这个产品，这家企业不仅先后荣获广东省和国家科技进步奖，更使得它从过去专注铝合金、镁合金等轻合金精密压铸件的研发、设计、生产和销售的基础上以此作为名片，成功杀入汽车行业。

在众多汽车公司的竞标中，这家供应商凭借这款产品和以此积累的技术拿下一个个项目，仅用了短短三年时间，在汽车行业的营业收入就已经超过数亿元。

《汽车商业评论》还了解到，广汽乘用车在与这些供应商的共同研发中，所实现的成本降低和利润提升都将彼此共享，更加提升供应商的积极性，使得双方的协作更加紧密。

“我们的供应商中有很多都是这样一起成长起来的，我们相信在需要的时刻，它们能够站出来坚定地支持我们。”李卫华说。