两部红宝书

广汽乘用车质保部门有两部红宝书，一部是《供应商质量保证手册》，另一部是《整车品质基准书》，它们的意义何在？

谈起去年J.D.Power亚太公司的2013年中国新车质量研究（IQS）报告，广汽乘用车质量部部长林小慰仍然难掩兴奋。

在这场不论身份的评比中，广汽传祺以97分的成绩不仅位列自主品牌第一，更远超行业平均的119分，排在数家合资公司身前。

在车型评比中，传祺GS5也以99分的成绩排名自主品牌SUV首位，并在SUV细分市场中名列第九。

如果说2013年中国汽车产业贡献奖――轩辕奖是对广汽乘用车综合实力的一次考评，IQS报告则是对其质量单项的一次大考。

林小慰2010年来到广汽乘用车，此前他在广汽本田和广汽丰田两家合资公司工作超过十年时间。

在他看来，传祺能够取得如此的成绩有些意外，但又在预料之中。

他认为，广汽乘用车依托广汽集团在汽车领域多年的制造经验，并借鉴了丰田、本田的先进管理经验，给这家年轻的自主品牌车企身后织就了一张巨大的质量保障体系网。

并且，在其内部一直在进行一项名为“自主IQS”的评价体制，来对市场进行模拟。在这项内测中，他们有信心在自主品牌企业中超越所有对手，但未料到还将一些合资公司落在身后。

贴近供应商

在广汽乘用车内部，质量部门有两部红宝书，其中一部是《供应商质量保证手册》，这部手册是在吸收本田和丰田质量管理体系的基础上，结合企业自身需求编制而成。

里面涵盖了从供应商的原料选择、生产过程监控、产品品质保障、应急问题处理等一系列规范化管理体系文件。

它也是一个细化的考核标准，每一个供应商都会按照其中的内容被给予评分，在广汽乘用车第一款产品传祺GA5的经销商遴选中，就是用这种方法从600余家供应商中最终选择了100家。

但对于广汽乘用车来说，遴选出供应商才仅仅是开始。

“在合资公司，导入新车型，车型都是在海外定性，拿来图纸，质量部按照其中的要求去做品质管理。”林小慰说，“做自主品牌，我们必须从设计研发阶段就开始参与到供应商的质量管控，甚至包括管理他们生产的样品，一直贯穿到整个产品流程。”

没有成熟的经验，没有现成的产品，要想造好一辆汽车，不仅要知其然，更要知其所以然。因此对于供应商的管理也就需要更加深入。

相对来讲，广汽乘用车的很多供应商都是全球领先的供应商，包括博世、电装、德尔福、伟世通等。它们自身的管理模式对于产品质量把控、库存管理等方面都有着非常成熟的经验。

为了降低成本，在广汽乘用车的供应商体系中，还有20%的供应商来自于国内。为了能够让它们在自己的质保体系中跟上脚步，广汽乘用车采取了一种贴身服务的方法，与本土供应商一起提升品质。

零部件品质科的工作人员经常会从研发阶段开始就被派驻到零部件企业，从品质鉴定到生产，再到最后的量产产品品质控制，一驻就是四五个月。

他们从供应商撤离有两个必要条件：一是供应商的量产产品得到改善，在质量方面符合鉴定标准；二是供应商的质量管理体系有能力满足量产后的品质需求。

这种贴身服务式的管理还不仅在一级供应商。

林小慰说：“由于很多二、三级供应商的产品关系整车安全，我们必须对它进行跟踪和管理。对于一些实在无法达标的二、三级供应商，我们采取一种叫做‘支给’的管理模式。”所谓“支给”，也就是广汽乘用车的质保团队全面介入二、三级供应商的运营和质量保障体系，来保证合格的产品供给一级供应商。

即使这样，在正常量产后，广汽乘用车还采取了定期监控和非定期监控两个方法来抽查供应商的质量保证。

定期监控，他们根据评分对供应商分为A、B、C、D四个等级。评分最高的A类供应商，定期监控的周期可能是两到三年，B、C两个级别的供应商的检查周期是一年，对其产品品质、工艺流程和品质管控能力进行打分。D级的供应商立即停产进入整改。

另外一个是非定期监控。如果市场上有投诉或在哪个供应商发现较多不良产品时，广汽乘用车会立即派出团队对供应商进行检查和考核，找出问题原因和变化点，帮助供应商做出改善。

此外，广汽乘用车会每个季度召开一次供应商会议，将每个月收集到的不良信息进行公开展示，并和供应商一道讨论解决方案，同时也通过不良案例的分析让供应商一起学习和培训，提升对于品质保障的综合解决能力。

生产六步法

虽然以“不良为零”作为目标，但各种各样的问题还总是源源不断地出现。这是一个无法化解的矛盾，只要生产线在运转，就会有可能产生出各种变化，进而衍生成为一个又一个的问题。

林小慰对《汽车商业评论》坦言，全球所有汽车公司在面对这个矛盾时的做法都是一致的，即靠体系来进行动态管理。在广汽乘用车内部，它们通过六项措施来确保在生产过程中产品的品质一致性达到最佳。

第一步是标准化。

无论是产品开发、验证、材料选择、参数调整，还是人员、设备的变化，都必须按照标准化的作业书来操作。

第二步是生产工序上的三次检查，不允许不良的产品流入到下一道工序中。

“在一个工序里，首先，当你拿到一个零件，要检查这个零件是否不良；其次，检查你正在生产的产品是否有上道工序中留下的不良，最后，对你生产好的产品进行不良检查，合格后再传递给下一道工序。”林小慰解释说。

第三步是变化点管理。

只要发现生产过程中有变化点，就必须要在第一时间提出来。为了配合这种质量管理，广汽乘用车在生产体系内提出“止、呼、待”的管理措施，即一旦有问题立即截留不合格产品，联络相关部门进行检查，等待变化点得到有效改善。

第四步是推进品质关卡。

哪里出现的问题就在哪里解决，避免推脱给后面的工序。因为越到后续的工序就越接近客户，产品所面临的风险也就越高。

第五步是速战速决。

对于市场上遇到的问题，必须用最快的速度把问题解决掉，通过即时的改善减少不良产品的积压。

第六步是持续的改善和创新。

这是日系企业在质保管理中最常使用的工具。在广汽乘用车的生产线上，人们可以看到很多用于改善和创新的学习平台，以对标准作业流程不断修订，适应新的变化点需要。此外，质量部门还会有针对性地对产品的涂装、焊接等细节进行抽言检查，确保质量问题最小几率地发生。

“通过这些质量过程的管理。我们的外购件不良率已经从2011年的500ppm降低到2013年的100ppm。2014年的目标是50ppm，2015年是30ppm，2016年是20ppm，越来越接近我们期望的零不良率。”林小慰说。

整车三关卡

为了确保最终到用户手中的产品质量无虞。从生产线上走下的每一辆产品还有三道关卡需要通过。

第一道是整车的质量检查。

这里面就会出现广汽乘用车质量部的第二本红宝书《整车品质基准书》，它涵盖大大小小共计11000多个控制点，其中有6000多个是全检项目。仪器检测、淋雨试验、跑道测试，整车品质科负责对所有的产品实施严苛的质量检验。

2012年4月，GS5正式投产。彼时市场上对这款产品呼声颇高，经销商传来的产品订单也是供不应求，但就是这样的情况下，由于在新车下线时发现一个质量问题，质保部不给车辆发出合格证。

一直到2012年6月底，当这个质量问题被找出并做出改进后，才将车辆正式交付市场。

“今天GS5的成功，当初从公司领导到一线员工坚持解决完全部问题才交付给客户的这种做法也起到了关键的作用。”林小慰说。

第二道是强化检查。

每天，质量部会收集来自市场一线反馈的信息和工厂内生产中出现的一些突出问题。质量部下设的技术部会编写一个强化检查的追加项目，在整车检查上额外对这些项目进行更细致的检查。

第三道是发车前的再次抽检。

在产品被送上物流车前，广汽乘用车专门成立了一个岗位，对发送的产品进行最后一次检查。防止一些产品在发车中心可能会存在遇水生锈或被老鼠咬断电线等意外事件发生。

此外，它们还从生产线每天抽取一批车或发动机产品进行检查。在发动机生产线上，一个专门的试验和产品拆卸工位被设立在那里。

每天，从生产线上生产出的发动机都会有2台被带到这里进行台架试验，最终由技术人员对发动机进行拆解，并从中记录发动机的每一个细节指标，以此来检查当批次的发动机产品是否存在较大质量隐患。

林小慰告诉《汽车商业评论》，他所在的质量部，共设有7个科，330余人，他们每天的工作就是这样日复一日地按照流程和标准，把每一个商品以高质量的状态送到市场上去，“这也是一种乐趣，艰苦又充满挑战”。