让批评成为动力

批评部下，怕是每个管理者都有过的事情。当面就批评犯了错误的部属和员工，是日本松下公司创始人松下幸之助的一贯作风。

批评与器重

松下批评部下不光是言辞激烈的批评，话语中能让被批评者感受到一丝关爱和信任，觉得自己的存在比别人重要。

一次，松下任命后藤担任一家新工厂的负责人，并吩咐当日留下五六个人加班，干完该干的事情。可是那些留下来的人都去打球了，后藤准备自己独自把工作完成。这时，松下来了，问：“大家都到哪里去了?工作完成了没有?”当知道工作没有完成，松下毫不客气地当面斥责了后藤，“你太不应该，怎么连你也干这种事情。”后藤无言以对，再三点头道歉。

松下这种不留情面的批评，作用如何呢?是否起了反作用呢?后藤在自己写的《叱责经验谈》这本书中讲了他的感受，“这次被斥责后，我有些喜悦，松下的‘连你也――’，着实让我感动，因为我从他的斥责中知道他对自己更器重一些。”

松下并没有直接指责后藤不按他的吩咐去做，而是一句“你太不应该”，至于什么不应该，把本该自己要说的话巧妙地留给了后藤去思考。这样不仅可以让被批评者充分认识自己的过错，而且更重要的是通过被批评者反省自己的过失，避免再犯类似错误。紧接着“怎么连你也干这种事情”，这既是对后藤的批评，同时又表明他对后藤的一种器重和信任。后藤虽然遭到松下的斥责，但并没有因此情绪受到影响，相反他却很受感动，工作的热情更高了。

批评与激将

松下斥责下属，往往是既批评了你的缺点，又肯定了你的优点，并为你改正错误努力工作指明方向。

上世纪30年代初期，松下电器公司拟设第七工厂，专门生产收音机。鉴于自己的经营理念，松下要求这种收音机必须是“外行人也能使用的收音机”。当时，在松下电器公司的班底里，还没有制造收音机的专门技术员工和专家。为此，松下指定中尾哲二郎负责迅速研制生产理想的收音机，中尾没搞过怕误事，所以不愿担此重担。

这时松下对中尾毫不留情地进行了批评：“你们均属优秀的电机技术人员，电机也好，收音机也好，不是一脉相通的东西吗?今天连业余的工人都能装配收音机，你们可以利用公司研究室的设备潜心研究，这比别人要方便得多；同时市场上也有性能比较好的收音机在销售，可以拿来参考。只要下决心，按计划在短期内拿出超过市场现有水平的产品，绝不是没有可能的。我想，关键在于你们有没有信心，我认为凭你们的技术，绝对可以研制出物美价廉的收音机来。所以，希望你能担此重任，排除万难，赶紧着手去办才是!”

就这样，中尾担起了重任，果然，事实如松下所预言，中尾在三个月内就拿出了新收音机，而且在“日本广播协会”举办的评选中获得了一等奖。

应该说，对于中尾的不服从行为，松下既没有横加指责，也没有动用手中的权力强迫中尾干也得干，不干也得干，而是巧布“棋局”，把中尾逼上了“梁山”。第一步，首先将了中尾一军，“你们均属优秀的电机技术人员……今天连业余的工人都能装配收音机……”这不仅是对中尾的一种巧妙批评，也是在暗中施压，切断了中尾的后路。第二步，加压之后，又为中尾完成收音机的研制指明了方向，“你们可以利用研究室的设备潜心研究……”这对于一个即将身担重任而又茫然不知所措的下属，就像行走在沙漠中迷路的人得到了指南针一样，无疑是指明了前进的方向。第三步，点出了中尾研制收音机缺少的并不是技术，而是决心和信心，“只要下决心……绝不是没有可能的。关键在于你们有没有信心……”松下一针见血，更重要的是帮助他重新树立起了自信心。第四步，再一次提出让中尾担当重任，“希望你能担此重任……”但语气还是那么委婉，一个“希望”，把愿不愿担此重任的选择权又重新交给了中尾。话已至此，中尾已没有理由再次拒绝，剩下的只有服从了。

批评与安慰

松下对身处逆境的下属的批评，往往更多的是安慰。

一次，松下公司的电锅厂经营不佳，几乎要关门，厂长也几乎引咎自杀。松下对这位厂长又是安慰，又是教训。他说：“我们人或者公司甚至国家，其处境不可能永远都是顺利的。我认为，逆境是老天赋予我们的一种磨炼。不论企业还是国家，不可能始终在顺境中生存，有时会有挫折，有时会犯错误。一旦发现错误，只要大家追查原因，团结一致，就一定能够改变劣势。”

从松下的言辞中，几乎看不出他是在批评下属，相反倒像是在鼓励下属。这就是松下批评部下的高明之处。他对于身处困境几乎引咎自杀的下属的批评，只是点到为止，甚至连错误一词也很少提及，只两处提到“有时会犯错误”、“一旦发现错误”，并且他把批评巧妙地融于对下属的安慰和鼓励之中，“有时会有挫折，有时会犯错误。一旦发现错误，只要大家追查原因，团结一致，就一定能够改变劣势。”这样既达到了批评的目的，又不会使被批评者感到太大的思想压力，使他们能够放下“包袱”，轻装前进。他把“逆境”看作是一种“磨炼”，既然是“磨炼”就难免会犯这样或那样的错误，有效地减轻了下属的心理压力。

（摘自《中国青年》）