航运企业高层管理者绩效考核体系研究

摘要：企业高层管理者作为企业重要的人力资本要素，其努力程度和经营能力是决定企业绩效的关键因素。国内关于航运企业绩效考核体系的研究大多以企业整体或企业员工为对象，其研究成果对于航运企业的高层管理者来说，缺乏针对性和实用性。根据我国航运企业的体制特点以及高层管理者的行为特征，将定量考核与定性评价相结合，选取具有针对性的定量指标和定性指标，系统构建航运企业高层管理者的绩效考核指标体系，以提升航运企业的软实力。

关键词：航运企业；高层管理者；绩效考核；指标体系

李方翠（1989-），女，山东德州人，管理学硕士研究生，研究方向：财务会计。

一、引言

航运企业的经营绩效评价是指选用特定的指标体系，采用一定的方法，运用统一的评价标准，对航运企业一定经营期间的经营绩效和经营者业绩按照一定程序作出客观、公正、准确的综合评价。航运企业是特殊的生产企业，其经营管理既具有一般生产企业的共同特点，又有其独有的行业特性。美国哈佛大学的戴维·诺顿和罗伯特·s·卡普兰提出的战略平衡计分卡，对于改善业绩评价体系提供了很好的思路，它从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面体现了短期目标和长期目标、最终结果与绩效驱动因素、财务与非财务以及硬指标与潜力指标之间的平衡。从其设计思想和构成来看，主要适合企业组织层面和事业部层面的绩效评价，但对于团队中的个人绩效缺乏量化方案。鉴于此，本文在充分借鉴平衡记分卡业绩评价体系的基础上，结合我国航运企业实际，对其高层管理者绩效考核方案进行深入探讨和研究，力图通过建立相对完善的绩效考核模型来提高其高层管理者绩效考核的准确性和可行性。

二、航运企业高层管理者绩效考核指标体系设计原则

本文设置考核指标体系所遵循的总原则是：适应航运企业自身和市场经济体制的需要，同时可以用来评价、指导、控制航运企业的经营管理活动。遵循的基本原则包括：

（一）目的性原则

设计航运企业高层管理者绩效考核指标体系的目的在于衡量其经营管理水平，找出企业经营管理中存在的问题并提出改善企业高管经营管理水平的方法，最终增强企业的竞争力。

（二）可比性原则

航运企业高管绩效考核的有关评价基础数据应前后可比，避免将不可比的数据直接进行比较或计算，使得出的评价指标失去应有的经济意义。

（三）统一性原则

选择的绩效考核指标体系应体现航运企业高层管理者的实际能力与客观业绩，实现航运企业当前目标与未来发展相统一，高层管理者年度考核与任期考核相统一、结果考核与过程评价相统一。

（四）重经营过程评价的原则

客户的满意度主要来自于航运企业的经营过程，即有效经营船队和及时安全地完成海上货物运输任务。因此要注重对航运企业高层管理者经营过程的研究评价，而不能只注重经营结果的短期效应评价。

三、航运企业高层管理者绩效考核指标体系识别与确定

根据员工绩效考核的普遍分类和航运企业高层管理者绩效考核指标体系设计原则，参阅国内外相关文献，初步确定航运企业高层管理者绩效考核指标体系如图1所示。

图1航运企业高层管理者绩效拟考核指标体系

（一）业绩考核指标

航运企业高层管理者业绩考核指标包括经营业绩指标、管理目标指标和可持续发展指标。

1经营业绩指标

（1）利润目标完成率。利润目标完成率即利润计划发展速度，是指航运企业利润实际完成数与计划数之比，它反映利润计划的完成程度，为正确评价企业高层管理者工作业绩提供依据。

计算公式：利润目标完成率=（利润完成数/目标利润）*100%

（2）经济附加值EVA（Economic Value Added）。EVA是指一定时期内航运企业资本收益和资本成本之间的差额。

计算公式：EVA=税后营业净利润-资本总成本

该指标最重要的特点就是从股东角度重新定义企业的利润，考核企业投入所有资本（包括权益资本）的成本。同时，EVA指标的设计着眼于企业的长期发展，而不是像净利润一样仅仅是一种短视指标，因此，应用该考核指标可鼓励高层管理者为企业的长远利益做出投资决策，如提高运输服务质量、培养航运专业人才等。可预防航运企业高层管理者短期行为的发生。此外，应用EVA能够建立有效的激励报酬系统，通过将高层管理者的报酬与从增加股东财富的角度衡量企业经营业绩的EVA指标相挂钩，正确引导管理者的努力方向，促使高层管理者充分注重企业的资本增值和长期经济效益。因此，EVA是一个可以用于评价任何企业经营业绩的指标。

（3）国有资本增值率。国有资本增值增值率考核航运企业负责人对企业国有资本的保值增值情况。这是航运企业监督管理的核心所在，也可以说是企业经营的最基本目标。

计算公式：国有资本增值增值率=（期末所有者权益/期初所有者权益）*100%

（4）期租水平。期租水平是指在一定时期内，一个航运企业自有船舶出租和外籍船舶租入的平均期租价格（建成平均期租价格）与市场平均期租价格比值，该指标通过自身取得的租金价格与市场平均价格比较的方式，体现了航运企业在船舶租赁方面获取的经营效益状况。

计算公式：期租水平=平均期租价格/市场平均期租价格

2管理目标指标

（1）营运收入利润率。营运收入利润率是指在一定时期内，一个航运企业所取得的净利润额与营运总收入的比值，它表明企业每单位收入所带来的营业利润，反映企业主营业务的获利能力，是评价企业经营效益的主要指标。

计算公式：营运收入利润率=（净利润额/营运总收入）*100%

其中，净利润额的主要组成部分是航运企业的主营业务利润，它是企业总利润最为重要的组成部分，是影响企业整体经营成果的主要因素，但是要扣除权益资本的实用成本。该指标体现了企业经营活动最基本的获利能力，能够充分反映企业成本控制、费用管理、经营策略等方面的不足与成绩。该指标越高，说明企业的市场竞争力越强，发展潜力和盈利水平越高。

（2）运费回收率。运费回收率是航运企业考察资金回收情况的一个重要参考指标。它是按会计期间划分的运费回收情况，考察在某段期间内，已完成航次运费回收情况。较高的运费回收率可以有效保证公司效益的及时实现。

计算公式：运费回收率=（回收运费/支付运费）*100%

（3）货运质量赔付率。货运质量赔付率是指在一定时期内，由于船方原因造成的货运质量问题，并山此产生的经济赔偿总额占货运总收入的比例。货运安全是体现航运企业营运状况的一个主要方面，既与企业的经济利益挂钩，也与企业的信誉和竞争力密切相关，设置货运质量赔付率这一指标，可以有效加强企业管理人员的责任心，确保货物运输的安全性。

计算公式：货运质量赔付率=（货损、货差、延误赔偿总额/货运总收入）*100%

（4）人员培训率。人员培训率是指航运企业参加培训的人员比率，主要包括新聘人员、在岗人员、转岗人员、下岗人员培训比率。企业员工的培训制度不仅是人力资源开发的途径，也是一种激励手段，员工通过学习和培训能获得新的知识和技能，能够接受具有挑战性的工作任务，实现自我价值。该指标既反映了一个航运企业人员培训工作的覆盖程度，也是企业文化建设的衡量尺度。

计算公式：人员培训率=（参加培训人数/员工总人数）*100%

3可持续发展指标

（1）营运率。营运率是指船舶总时间中营运时间所占的比例，这一指标反映了在册船舶的利用程度，如果运力资源有限，营运率越高，所能完成的货运量就可能越大。提高船舶营运率是挖掘运输能力的重要途径之一。国际众多知名航运企业的营运率保持在95%左右。

计算公式为：营运率=（营运吨天数-船舶总吨天数）*100%

（2）顾客获得率。顾客获得率即客户数量增长率是指企业在争取新客户时获得成功部分的比例，它反映企业挖掘潜在市场、扩大市场占有率的能力，同时也从侧面反映企业在公众心目中的声誉。

计算公式：顾客获得率=（本期客户数量-上期客户数量）/上期客户数量*100%

（3）核心员工流失率。航运企业的核心员工主要有：航海、轮机技术专家和销售与客户关系管理人才等，他们不仅是企业最重要的人力资源，而且是企业能否取得竞争优势的关键。核心员工流失率就是辞职核心员工占单位时间内员工总数平均值的比例。核心员工流失率分析的目的在于掌握核心员工流失的数量，分析核心员工流失的原因，以便及时采取应对措施。

计算公式：核心员工流失率=[一定时期内（通常为一年）离开组织的核心员工人数/同一时期平均的员工人数）]*100%。

（4）运输质量。运输质量是一个综合性指标，主要表现在货物装卸与配载状况是否准确无误；是否能够满足货主对货物运输的特殊要求，货物运输途中的货损、货差、共同海损程度如何；货物是否按时交付；本企业的运价水平等。因此，很难用一个量化的指标完整的进行说明，只能对该指标综合评分。当前航运企业间的竞争，不仅仅体现在价格上，更注重运输服务质量竞争，较高的服务质量不仅可以提高企业的信誉和知名度，还可以吸引较为稳定的货源，从而提升企业的市场占有率和竞争能力。

（二）业绩考核指标的权重

在考核业绩指标体系建立之后，应考虑如何确定指标体系中各指标的权重。对于定量业绩指标，分别赋予其中每一类指标一定的权重（或基本分数），然后依据每一指标实际完成的情况，并对照每一指标所应达到的指标数量标准，分别予以加分或减分，从而得出该指标的最终权重（或得分）。对于运输质量指标，由于没有一个量化的标准，因此没有基本分，它是在航运企业的定量业绩指标最终权重（或得分）的基础上，依据企业经营行为与奖惩性指标，进行加分与扣分，来确定其权重。定量业绩指标中各类指标的权重（或基本分），可以通过专家咨询法获得，并且权重比例是可以变化的，并可以依据不同企业的情况酌情改动。

（三）能力评价指标

能力评价指标主要是对业绩考核指标形成的结果进行定性分析验证，以进一步修正定量评价结果，使航运企业高层管理者绩效评价结论更加全面、准确。企业管理中的定性考评一直是绩效考评中的难点，究其原因就是定性考评可操作性差，主观随意性强，进而导致各种矛盾的产生。所以定性考评在实施过程中往往无法进行。鉴于上述原因，解决定性考评的根本方法在于增强其可操作性，降低主观随易性。比较可行的一种方法是“将定性考评定量化”。

本文将航运企业高层管理者定性方面的绩效考核分为能力潜质和行为态度两个方面。其中，能力潜质包括决策计划能力、组织协调能力、执行控制能力和学习能力。行为态度包括敬业精神、员工认可度和组织纪律性。不同指标有不同的考评侧重点，对于每个考评侧重点，可以用一些简单的、可以用YES或NO回答的问题来进行考评，YES则加分，NO则不得分，这样的考评指标标准，既简化了操作又实现了客观和定量。例如，决策计划能力指标的考评侧重点是企业工作的计划性、目标的明确性与决策的正确性。对此可以问一些类似“系统是否有3至5年的发展规划？”之类的简单问题，并对其进行打分来获得这方面考评结果。

四、结语

该绩效考核指标体系结合航运企业的体制特点和高层管理者的行为特征，为解决航运企业目前广泛存在的高层管理者考核难题提供理论借鉴和现实启示，有助于企业所有者准确评价高层管理者工作业绩，对航运企业的绩效提高和可持续发展具有积极意义。建议航运企业利用该考核体系在准确考核其高层管理者绩效的同时，从中找出管理者实际运作中存在的主要问题以及分析出导致这些问题的原因，继而运用合适的方法对其进行改进。为了持续提高航运企业经营业绩，建议航运企业完善目标管理，提高计划目标的科学性；完善高层管理者绩效考核指标体系，持续改进该体系和考核实施方案，并将绩效考核结果与薪酬和激励直接挂钩，从而促进航运企业不断发展壮大。

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