浅谈业主方项目管理存在的问题及对策

摘要： 业主方项目管理是运用系统的理论和方法，对项目的全过程、各参与者进行管理，以实现业主既定投资、进度、质量等目标。本文主要是在业主管理者角度，对项目业主在项目管理过程中存在的问题进行分析，并提出对策。

关键词：项目业主；项目管理；问题；对策

引言：业主方项目管理是项目管理者在有限的资源、时间约束下，运用系统理论和方法，对项目的勘察设计、招标、施工、结算移交、运营等全过程进行管理；计划、组织、协调、控制好多方参与单位工作。市政工程项目，具有时间紧、投资大、涉及部门多、文明施工要求高、交通组织难度大等特点。如何能结合市政工程特点、有效地推进项目建设，成为大家一再思考的问题。本文主要结合市政工程管理实践，浅谈业主在项目管理过程存在的问题，并给出对策。

一、业主方项目管埋模式及任务

目前，在市政工程建设领域，主要有PM（Project Management）、CM（Construction Management）、DM（Development Management）、FM（Facility Management）、BOT （Build Operate Transfer）、BT（Build Transfer），以及目前推广的PPP（Public Private Partnership）等多种模式；本文主要探讨的是政府财政资金直接投资并进行管理的项目管理模式，即从市政工程项目建议书、征地、招标、设计、监理、组织施工，直到竣工验收、移交的全过程项目管理。

业主方项目管理服务于业主的利益，其目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如道路建成可以通车等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、影响项目运行或运营的环境质量等；质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。

项目管理的各目标（投资、进度、质量）之间是对立的统一的关系。要加快进度往往需要增加投资，欲提高质量往往也需要增加投资，过度地缩短进度会影响质量目标的实现，这都表现了目标之间关系矛盾的一面；但通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反映了关系统一的一面。可见，有效项目管理就是在项目实施的全过程（设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段、保修期阶段）管理中，通过对项目的安全、投资、进度、质量控制，进行合同、信息管理，寻找一条各目标兼顾的最优路径。目前，业主方项目管理过程中出现的许多问题，往往是项目管理全过程中的某个环节或工作未能处理好，进而影响项目接下来的工作。下面将探讨业主方项目管理过程中存在的问题及对策。

二、项目业主在项目管理过程中常见问题

1、项目前期工作准备不足。市政工程的建设水平直接关系到城市规划和城市未来发展的方向，探索城市合理布局和综合安排城市发展的蓝图，是城市建设和管理的依据。无疑，市政基础设施建设对城市的发展具有重要意义。然而，在实际建设过程中，常常因为片面的追求短时间的社会效益和经济效益，在工程推进前期阶段，准备工作不足，不能对市政道路、桥梁建设进行全面筹划。使得在项目施工过程中，出现设计错漏、现状管线分布考虑不足、施工措施考虑不足、交通疏导不结合实际、工程变更频繁等情况出现。因为有这些现象出现，在项目的实施阶段，业主需对项目实施各方（交警部门、城管部门、管线单位、设计单位、监理单位、施工单位等），就施工阶段出现的问题不断地进行协调，增加了工程推进的难度、影响了工程推进的进度和造价。因此，对于业主方的项目管理人员来说，项目前期工作需做到全面、细致，充分考虑影响项目推进的各个方面的因素，组织经验丰富的工程技术人员严格对设计文件进行把关，确保设计内容全面、细致、正确，对项目的顺利推进尤为重要。

2、监理工作不规范。目前，工程监理行业得到了全面、系统的发展，但也出现不少的问题，例如监理公司挂靠频繁、监理人员流动性大、从业人员素质不高、职业道德缺乏等。于是出现了“大业主、小监理”、“小业主、大监理”等病态现象。这两种情形都存在许多的问题，“大业主、小监理”模式下由于业主较为强势，监理容易退缩，施工管理过程中会推卸责任，加大业主方工作量，不能充分发挥监理的专业作用；“小业主、大监理”模式下出现过监理方利用手里的职权，不能按照公平性，以法律和有关合同为准绳，维护业主的合法权益。

3、业主管理团队水平不高。我国工程建设项目管理体制的改革，对于项目业主团队的要求从总体上讲，专业化程度还相对较低的，相当多的政府部门还是习惯于旧的管理方法，从各单位组织一支队伍进行全过程实施管理。在这种模式下，业主没有专业的管理队伍，不能做到项目管理全过程、各环节工作的专业化、系统化、流程化。甚至许多管理人员可能没有接触过工程管理，缺乏管理经验；然而，这种情况在业主单位经常出现，业主管理人员没有丰富的管理经验和工程专业背景，在管理过程中往往会随意指挥、前后不一，增添了设计单位、监理单位、施工单位的工作障碍，增大了工程推进过程中沟通协调难度，影响了工期、甚至增加工程造价。所以，业主方管理手段落后、效率低，易造成建设周期延长，投资成本加大，工程质量也得不到保证。

三、优化项目管理的对策

1、全面、细致做好项目前期工作。项目方案确定、施工图设计阶段，根据项目特点和功能要求，充分咨询政府相关职能部门意见，审慎确定项目方案；在施工图设计阶段，充分和设计单位进行沟通，并组织单位技术骨干对施工图进行严格把关，确保施工图内容详实、准确，避免出现施工阶段频繁变更的情形。对施工现场管线进行详细调查，咨询市区管线单位，弄清楚地下管线分布情况。做好地形图测量及地质钻探工作，摸清施工范围内地质特点。对项目的难点、不安全因素提前进行预判，并预先制定应急处理方案。用系统分析的方法把项目前期工作做细、做实。

2、加强施工单位现场制度建设。业主在通过监理单位督促施工单位设立内部质量管理机构、安全管理机构，固定专职质量、安全管理人员，指导、帮助施工单位建立健全了一系列项目管理制度。监督、督促施工单位制定目标考核标准，以有效推动质量、进度、安全目标的如期实现。

3、充分发挥工程监理单位作用。工程监理单位是市政工程建设的主体之一，在项目推进的过程中要注重发挥监理单位的应有作用，依据业主和监理公司签订的项目监理合同及监理管理相关要求，加强监理工作的监督管理。在项目开工前，要求监理人员熟悉施工图纸，制定项目监理计划，业主方要根据工程特点，认真审核监理计划文件，深入沟通，确保监理计划切实可行。在项目施工过程中，通过周、月工程例会，按照提前制定的计划，对完成计划情况进行详细考核，对偏差进行分析并提出相应措施。及时对监理单位相应的施工过程资料进行抽查，按照建筑企业诚信考核细则对监理单位进行考核。在施工过程中，业主单位不要多度干涉监理单位工作，双方按照各自职责进行做事，明确业主和监理单位的权力分工，规范监理单位监理工作。

4、加强业主项目管理团队建设。加强业主单位人才梯队建设，选择能力强、经验丰富的技术人员担任项目管理负责人；建立流程化、专业化项目推进管理模式；制定管理规划、沟通流程、风险管理及决策管理的相关制度；保证项目持续稳定运行的内部组织应变保障措施建设。营造正能量、创新、愉悦的工作氛围，激发团队成员的创新能力和应变能力。注重团队内部保持长效的学习机制。工程建设管理软件的应用与项目管理体系的建设，包括层级权限与应激机制相结合的科学决策机制建设，有效授权与各司其职的防止越权指挥的责权对等监察体系完善与委托方的配合机制。

四、结束语

项目管理是一项系统性很强的工作，各环节、各工作间彼此相互影响、制约。建设工程项目是最为常见的、最为典型的项目类型。业主方是项目推进全过程的规划者、组织者，对项目的正常推进起着重要作用。因此，探讨业主方项目管理过程中出现的问题，并提出相应对策具有非常重要的意义。

参考文献

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