关键时刻需要“挺身而出”

很显然，烟草产业正处在一个前所未有的关键时刻，增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近等这“四大难题”更加凸显，对产业持续健康发展的制约因素进一步地密集呈现，一些被持续高增长所掩盖的问题也不断地浮出水面。

最先暴露出来的问题就是经营数据上的变化问题，一季度出现了近年来首次销量下降，同比减量的区域、品牌在范围、数量上都在增多，即便保持增长的区域和品牌在增幅上也出现大幅缩减。

虽然数据不能完整地反映出事实的全部，但却可以用真实、客观的视角还原问题的所在，就外在的表现而言是，主要表现为销量下降、增长放缓、增长乏力，这也是解决问题的入手病因。但更为根本的，或者说最重要的解决途径来自于重点品牌的持续发展。

品牌兴，则产业兴。整理回顾烟草产业最近十年的持续发展，它首先来自于或者直接说离不开重点品牌的强势崛起，以中华、云烟、玉溪、利群、双喜・红双喜等为代表的重点品牌，依循“卷烟上水平”规划的战略路径，在实现自我发展的同时，在规模、结构、价值上极大地支撑了整个产业的快速发展。现在，要纾缓和扭转销量下降的困难局面，同样需要重点品牌的挺身而出――从这个角度看，重点品牌既是病灶的根源，也是治病的良方。

在这个意义上，抓重点品牌就是抓整个产业的持续发展，解决重点品牌的问题就是解决整个产业持续发展的问题。因此，既要注重从整体、面上为重点品牌的发展营造好的氛围，同时又要充分调动重点品牌个体、点上的积极性和推动力。

关键是，疏通非市场因素对真实需求的抑制和淤塞。从今年一季度乃至于近两年品牌发展的主观感受来看，整个卷烟市场还不同程度存在两个方面较为突出的制约：一个是结构上的制约――结构提升的方法和节奏出现了异化，优化结构被简化成人为控制低档烟的有效供给，加大对高结构产品投放的力度规模，导致低档烟出现了明显的供不应求、供非所求。另一个是品牌上的制约――对市场的真实需求缺乏准确的判断，品牌培育策略僵化、老化的问题比较严重，要么对畅销品牌极为依赖，销量增长、结构提升只能依赖于加大畅销货源的投放；要么对培育成长型品牌思路不清、办法不多，培育品牌只得依靠控制畅销货源投放。

这两个方面的制约，一个是认知上的不足，对科学发展、持续发展、健康发展缺乏理性认识和准确把握。另一个是能力上的不足，品牌培育过于依赖于压、调、控等行政性手段，“两个不足”极大地削弱了市场“这只手”的力量。

产业层面推进市场化取向改革，其本质还是要进一步优化资源配置，用市场的方法来解决市场的问题。所以当务之急是，既不能过分“控”，违背市场规律的压减低档烟，人为扭曲和抑制市场需求，以有效满足需求来缓解总量增长的矛盾；也不能过度“压”，将品牌培育异化、简化为盲目的压任务、下指标，对畅销品牌投放的量和节奏不能过快、过多，对成长型品牌也要有科学的办法、循序渐进的过程。

从品牌的角度看，高端品牌要能“冲上去”。虽然超高价位卷烟受到各种因素的抑制，但从硬币的另外一个方面来加以认识，这相当于以市场倒逼、政策反推的形式，挤掉了高端品牌在过去几年高速发展所形成的泡沫和水分，还原和回归了高端引领的本义和章法，更加注重高端产品对于品牌发展的形象改良和价值提拉。

所以，对高端品牌，特别是超高端产品要有更加理性的认识和把握，不要寄望于一口吃成大胖子，把超高端产品捆绑上销量增长的枷锁，把规模作为评价品牌的基本标准，同时面对当前的增长放缓也不要过于紧张、过分慌乱，增长的回调是必然的，关键是品牌评价、市场影响和消费认知，尤其要关注和维护好零售户利益。

以一季度的数据分析，400元?600元/条价区表现得较为活跃，在较高增长基数上保持了较快增长速度，中华的一马当先与其他品牌的快马加鞭表现得相得益彰。

这个价区，一方面承载了超高端产品市场调整之后的理性回归，实现了超高端市场泡沫挤掉之后的本色发展，另一方面又承接了原有普一类价区的消费升级，一部分200元/条价区的消费群体正逐渐向该价区靠拢过渡。

对于很多习惯于把眼睛盯在超高端产品和成熟价区的重点品牌而言，如何正确认识到400元?600元/条价区的容量和潜力，理应上升到品牌发展战略的层面来加以把握。谁动作快，谁就将更为受益――看看300元/条价区的红红火火，就不能坐失先下手为强的机会。

当然，200元/条，包括上下浮动到170元?230元/条价区仍然是最具成长性的结构价区，作为真正的以自吸为主的主力价区，这个价区已经具备成为未来第一价区的潜力和势能。

目前，在一类烟市场保持领先优势的芙蓉王、玉溪、云烟品牌既是这一价区的推动者，更是市场成长的受益者，兼具了结构和规模的协调平衡。但目前的局面是，除了这三大品牌，其他品牌很难在这个市场有所斩获，即便有增长也更多地呈现出区域化、阶段性的特征，而要想在未来争得一席之地，就必须在此价位段有所作为。

可以说，高端品牌是产业发展的动力所在，特别是在“需求拐点”的现实压力下，产业的未来要看高端品牌，产业的希望在于高端品牌。

另一方面来把握，规模品牌不能“拖后腿”。目前，规模品牌增长乏力的问题愈加明显，这种乏力从过去低档烟的范围扩大到了低三类价区，且下降的幅度更为突出和拉大，几个销量下降的规模品牌，其问题和症结也主要集中在此。

在继续讨论之前，我们先做一个假设，如果低三类价区的快速萎缩是市场需求减少的真实反映，情况倒还是不算太糟，但实际的情况却是，低三类产品在很多地方都处于供不应求的状态，几个销量下降品牌的低三类产品需求满足率也相对较低，也就是说，这些品牌和这些低三类产品是被人为调控的销量下降，原因“你懂的”，但结果却并不让人满意，以低三类产品乃至整个销量的下降来换取结构提升，值不值得？

那么，如何从产业层面来重新审视、理性把握低三类产品的定位和价值――究竟低三类产品的市场需求是不是真正地快速减少？究竟低三类产品是不是已经严重影响到正常的结构提升？究竟低三类产品有没有拉低品牌整体的形象认知？究竟低三类产品有没有继续价值走低的风险？

很显然，这些问题不能简单地一概而论，但问题的提出不是一味地为低三类产品打抱不平，而是低三类产品的问题正在从局部蔓延到整体，需要相对明确的态度，否则极有可能影响到市场整体。就目前的状况而言，规模品牌是产业稳定的基石所在，对于此理应成为共识，对于低三类产品的人为调控不能脱离合理的范围，合理的标准是不能影响销量、伤害品牌。

换一个角度来看，面对“需求拐点”倒逼下的销量增长趋紧，以及咄咄逼人、越来越近的“拐点”，规模品牌，特别是低三类产品也确实需要花大力气进行“内部挖潜”――事实上，很多低三类产品都是上市若干年的成熟产品，这些产品在上市之初的结构价值远远高于现在，品牌为了保证竞争力，采取了包括高料低投在内的多种以高打低的方法手段，大大推高了产品的制造成本，既然已经成了低端产品，那就完全可以用符合品牌定位和市场价值的标准进行优化改造，“节流”的作用并不亚于“开源”。同样的道理，在后期的市场营销、产品维护、物流配送等各个环节，对低三类产品也需要进一步地缩减成本、控制费用，只要一减一控就一定会大有收获。

越是危险的时候，越需要英雄的挺身而出。在某种意义上，英雄的意义和价值也体现在危险的难度和程度，正所谓乱世出英雄的道理。就此而言，重点品牌的“挺身而出”是一种责任，更是一个难得的机遇。