企业管理与创新浅谈

摘要：贝尔、联想、海尔等公司的成功究竟得益于什么?是优秀的员工,卓越的产品?还是优秀的领导者?当然这些因素都非常重要,但是还有一个极其重要的原因就是:管理创新。当前,面临竞争日益激烈的国内外市场,很多企业的管理者都希望通过各种管理创新成果,提高资源使用效率,推动企业稳定健康发展,以适应多变的市场。

关键词：企业管理；创新；变革；

中图分类号： C29 文献标识码： A

管理创新一直是学术界探讨的焦点问题,结合理性视角的研究成果,管理创新内涵可表达为管理实践、经营模式、组织结构或管理方式方法等的创造和实施。英国伦敦学院管理创新实验室对管理创新过程进行了研究,其代表学者Brikin-shaw和Mol认为管理创新分为4个阶段:对现状不满――来源于外部灵感――发明――对外部的确认。国内也有一些学者对管理创新过程进行了研究。

一、管理创新四阶段循环过程模型的特征

(一)管理创新过程是循环递进的

管理创新分为4个阶段:动因,是内部变革促进者进行管理创新的先决条件和促进因素;创造,是管理创新的最初行动,新制定的方案在此阶段产生;实施,是管理创新价值创造的技术阶段;标示,是一个社会性过程,有助于企业内、外部人员理解和确认管理创新的合理性。Mol建立的管理创新线性过程模型对此4个阶段作出了具体的细化和改进,即突出考虑内部变革促进者的作用,构建成一个循环过程模型。即管理创新过程的4个阶段:动因、创造、实施、标示分别对应着新问题、制定的新方案、内部的新实践和理论化的新实践这4项具体内容;内部变革促进者具有5种典型行为:感知与辨别、问题导向式探索、反复试验、争取内外部认可、决策;组织内、外部环境潜在地影响着管理创新的整个过程。

管理创新模型是一个循环的过程:一个新的实践产生从开始到最后并不意味着创新就此结束了,因为管理创新是一种具有连续性和渐进性的行为,这种行为受到外部和组织内的影响,会接受新的挑战,需要不断的强化和完善,从而又回到上述的四阶段循环的过程。

(二)内部变革的促进者行为是跨阶段起作用的

内部变革促进者的分类有以下三类:按其在各阶段发挥的角色可分为发起者、创造者、实施者、标示者;按其在组织金字塔结构中的地位可分为高层管理者型、中层管理者型、基层管理员型和员工型。各类内部变革促进者通过深思熟虑的行为塑造了管理创新过程,能对管理创新产生兴趣,敏感地发现问题和把握机会,通过对各种新颖的方案进行试验,探索新的解决途径,这个反复试验也是一个出现新问题又解决新问题的循环的过程。

(三)以企业家为代表的内部变革促进者决策行为贯穿整个管理创新过程

企业家拥有创新力、洞察力和统率力等优势,所以说以企业家为代表的内部变革促进者决策行为贯穿整个管理创新过程。不管企业大小,企业家在企业里都是关键性的角色。在管理创新的创造过程中,企业家可能扮演两种以上的角色。管理创新的各阶段都需要决策,内部变革促进者对各种新问题进行探索,而新方案可能不止一个,需要在评估的基础上,进行最优的选择,这就需要企业家的决策力。

(四)组织内、外部环境潜在地影响着管理创新过程

任何新的管理创新成果都是在某种特定的环境下形成的,而这种管理创新所在的环境分为组织内部环境和外部环境。管理创新总是在以组织为载体的内部环境中发生的,开放创新的组织文化更能激励内部变革促进者积极为提高企业运作效率探索各种管理实践经验。而外部环境刺激内部变革促进者,从而更加积极地提高内部管理效

率等。

二、企业管理创新的主要特点

(一)系统性

该特性源于企业的系统性,它是指在寻找企业管理创新的着力点以及评价管理创新的成果时要依据企业的系统性来进行。众所周知,企业是一个复杂系统,系统内的各要素相互联系、相互作用。当系统内某个或某些要素处于不良状态时,必有其它要素受到影响,同时,企业系统从整体上看也会处于不良状态。进一步看,企业系统是由人来运行的,也是为人服务的。当企业系统处于不良状态时,必有相关的人感到不满。反过来讲,如果没有相关的人感到不满,企业系统就处于良性状态。企业的系统性为管理创新寻找着力点提供了可能,同时也为管理创新成果的评价提供了标准。

(二)全员性

企业管理创新的程度有大有小,创新程度不高的管理创新只是对现有管理工作一定程度上的改进,或者是对成熟管理技术的引进,其复杂程度不高。因此,可以认为企业所有员工都能成为管理创新的主体。依靠员工来解决问题已被认为是改变现代管理面貌的12种创新之一。从根本上看,企业管理创新涉及到企业中的每一个人,每一个人人对管理系统是如何影响他本人以及从他的角度来看应该如何改进都是最有发言权的,因此,企业中每一个人都能够且应该成为管理创新的主体。

(三)变革性

该特性是指管理创新一般会涉及到企业内权益关系的调整,因此,许多管理创新,尤其是程度大的管理创新实质上就是一场深刻的变革。从管理史上较为著名的管理创新来看,它们都具有变革性。比如,泰勒科学管理原理的应用需要劳资双方进行精神革命,协调利益关系;梅奥人群关系论的应用也需要企业管理者改变管理方式,尊重员工。由于企业本身就是一个利益聚合体,或者是一个政治实体,因此,不触及现有权益关系、皆大欢喜的管理创新是不存在的。

三、进行管理创新的几种方式

(一)打破部门界限,建立流程组织

现今,我们有很多中小企业都采用直线职能式的组织结构,这样会让公司的各个层面都有很详细的分工,会造成部门之间的壁垒,降低了企业的工作效率。为了解决这个问题,先要明确企业各部门的工作内容是什么,然后把同一个业务单元的工作内容进行有机的串联。最重要的是,建立跨部门流程,制定流程的负责人,并且把流程运行结果与员工绩效进行挂钩,这样,可以减少业务流动过程中的阻碍因素,从而提高企业的运行效率。

(二)建立质量控制机制和快速反应机制

在建立了流程型的运行组织之后,企业还不能完全适应市场竞争的要求,市场竞争是残酷的,需要企业不仅要有优质的产品,也要有迅速的反应速度,而很多时候速度和质量是矛盾的。这就需要企业在保证质量的同时,有快速反应的机制,快速反应已经越来越成为企业竞争制胜的因素。比如苹果公司的iphone手机,虽然第一代已经非常出色,但是由于市场竞争,很多其他厂商也推陈出新,开发出许多功能全面、外型时尚的手机,这就推动了苹果也快速反应,迅速推出了第二代、第三代产品。市场的竞争,使得各个企业都需要不断地根据市场变化进行快速反应,推出自己的新产品以适应市场,不然就会被市场淘汰。但是为了保证产品质量,有时候研发会需要一些时间,这也许就错过了最好的反应期,因此企业需要建立两个组织:一个是质量监督组织,一个是保证速度效率组织,人员以各部门骨干为主,为公司制定详细的方案,为实施结果负责,这样,从两个方向入手,双管齐下,就能让公司既能保证产品质量又能快速响应市场,使公司在竞争激烈的市场中立足。

四、基于知识资本的企业管理创新分析

(一)管理创新的范围界定。知识经济时代，企业的生存环境面临更大的压力，消费需求更加多样化，替代品不断增多，市场变得难以预测。在这种情况下，企业管理如果没有创新意识，市场的开发、产品的研发就成问题，更谈不上企业战略、组织制度等方面的创新。所以，此时的企业生存在于创新，创新应成为企业的第二职能。创新主要从以下几方面展开：一是围绕以人为中心的管理创新。人是企业知识的载体，是一种战略性资源，支撑着企业整体经营战略，在企业未来发展中起着越来越重要的作用，因此，企业的管理必须从原来以工作为中心的管理模式转变为以人为中心的管理模式。二是围绕知识管理进行管理创新。随着社会经济模式的发展变化，企业的组织形式、规模、竞争战略、市场环境等方面正在发生变化，知识最终在企业产品和劳务的价值增值中起着决定性作用，知识管理必将成为21世纪企业管理的主要方面。三是围绕企业从“硬件”管理向“软件”管理方向转化的创新。传统企业管理更注重结构和系统，企业的变革也倾向于制度、规章等方面，这种只注重硬件管理的方式已不适应企业管理的要求，而围绕价值观、人员、知识、技能等方面的软件管理对企业的未来发展将起着极大的作用。四是围绕持续发展开展管理创新。社会发展要求企业从节约资源、保护环境等方面承担更多的社会责任，因此，企业的管理应从完全趋利性的经营管理转向“绿色”的经营管理。

(二)企业管理创新的新框架。对于一个企业来说，企业的知识化包括了生产过程的知识化、劳动者的知识化、管理的知识化和生产产品的知识化。企业管理创新的目的是适应企业知识发展的需要，促进企业知识和技术的创新，激发员工的学习和利用知识技术的兴趣，实现企业知识的真正价值。现在，企业的知识资本对企业发展的贡献率越来越大，企业管理一方面要以知识为出发点，运用各种方法和手段合理地管理知识；另一方面，要实施有效的方法调动企业知识依附体――人的创新精神。

1.运用知识解决的企业运作模式。知识解决是以过去知识为基础，通过知识的创新、转移和共享来解决实际问题，以实现知识的市场价值的方式，它是企业运作的重要模式，是各种个性化问题解决方案形成的基础和前提。企业的盈利性特点，决定了企业知识不是一般意义上的社会知识，而是企业个性特质、思维方式、行为模式及组织文化的总和。知识解决几乎涉及到企业运作的各个层面，如企业的战略、竞争、目的等，这些问题实质是实现企业的利润最大化，培育企业的竞争力和核心能力。根据这些问题的性质和特点，可以选择不同的知识解决方法。因此，知识解决问题方案的形成将大大减少员工的劳动时间，提高企业的沟通效率，降低信息流动的成本，增加知识传递的带宽。

2.采用多种策略，认知企业知识管理。知识型管理强调对企业知识资本的管理，在企业内部实现知识共享并有效实现知识价值转化，以促进企业知识化和企业的不断壮大。我们不妨把知识管理分成3种策略、6个重点。第一种策略是知识管理的市场化策略，其重点是对知识来源的寻找与整理，运用的工具为知识地图(Knowledge Map)。知识地图或称知识分布图，它是指知识的库存目录，不包括知识内容本身。知识地图不但使员工容易找到所需的知识，同时也表明企业的知识属于企业全体而非某特定小组或个人。制作知识地图时应尽量反映“知识现实”而非“知识权利”，它需要企业高层的参与和专家的公正评估。第二种策略是知识管理的系统策略，其重点是企业知识内容的存储与流通，运用的工具为知识库(Knowledge Base)。一般说来知识可以分为两种性质：一种是客观及易于用语言表达的知识，我们可把它称为外显知识；另一种是主观及不易形式化的知识，我们可把它称为内隐知识。知识库的建立，可以将知识化成有形的符号，使其结构化，以便于查询。由于知识库中的知识可以让所有的员工分享，因此属于组织资产。知识库的建立可以创造股东价值的成长，它应成为知识管理的核心工作。第三种策略是知识管理的社会化策略，其重点是知识价值的创造与利用，所使用的工具是知识社群(Knowledge Community)。知识社群是指员工自动自发或半自动自发而组成的知识分享的团体，建立的基础是员工与员工的交情及信任或是共同的兴趣。知识社群最能发挥内隐知识的传递和知识的创新。例如，当某员工离开公司时，社群中的其他人可能分别拥有他(她)的部分知识，因而使他(她)的完整知识得以保存。这些保存的知识有部分内隐的性质，无法建立在知识库中，知识社群是唯一有效的转移方式。

五、当前知识经济下企业管理创新的必要性

（一）知识经济是一体化的世界经济。

随着现代科技的发展，全球的计算机网络技术呈现着飞速发展的状况，它不仅提高商品在生产销售供应链上的效率，还使企业的市场经营活动延伸到企业所在国家、地区之外，消除了空间与时间对企业发展造成的障碍，促进了现代企业的国际化发展，加速了现代经济国际化、世界一体化的步伐。

（二）知识经济知识是起主要作用的生产要素，其他生产要素都必须靠知识来更新和装备。第一、在知识经济时代，其对资源的配置工具主要为电子计算机之类的高科技智力工具，并且在进行产品生产流通时，专业知识也在发挥着重要的作用；第二、在对企业进行管理以及决策时，必须依靠人力支援的专业知识，和现代科技细致的预测分析，才能够做出积极有效的管理决策，也就是经济决策以及企业的宏观管理被赋予了知识化的特征；第三、经济的发展、财富的增长也要依靠知识来实现。目前，我国的产业不断由劳动密集型的粗放式产业转化为知识密集型的精细式产业，因为在企业运营过程中知识分子以及他们的头脑中的知识越来越发挥着重要的作用。

（三）知识经济是创新型的经济。

高科技产业的生存与发展的前提就是创新，它不仅指技术创新，还包括对组织进行创新以及对组织的管理机制进行创新，这是知识经济进行发展的生命的源泉。也就是说，高科技技术只有通过不断的创新，保证其产品以更快的速度在最短的时间内进行更新换代，才会使高科技产业继续生存下去，并使其拥有强大的生命力。

六、我国企业在管理创新中存在的问题

（一）员工对创新的抵制

在对企业的管理进行创新的过程中，势必会受到企业员工的抵制，这是人在遇到变化时的本能反应。人的思维是有惯性的，当遇到变化时人会产生恐惧感和压力，为了自我防卫，人往往会抵制变化。企业管理的创新就是对当前企业的运营方式、管理机制以及一些行为习惯进行改变，往往这种改变会使员工的习惯、思维受到冲击，无疑会受到员工的抵制。

然而，有的眼光比较长远的员工，他们会以长期利益为考虑，采用积极的心态对待企业管理的创新；但是有的员工比较消极，对企业管理创新的认识和理解不全面，而采取消极态度应对创新，这最终会是企业的管理创新成本增加。

（二）非正式组织的抵制

作为一种由企业成员在工作与生活中结成的相对于正式组织而言比较疏松并依靠道德伦理与习惯等约束的团体，非正式组织在企业之中有利于发挥成员的协助精神，并维持组织的稳定，但是非正式组织却常常建立起一种强有力的防御系统而抵御并妨碍企业的各项变革。管理创新无疑会使企业现有的安稳格局和秩序面临风险与挑战，有些非正式组织的共同利益因此而遭到损伤，因此他们将以效率下降的结果阻碍变革的步伐，因此企业在推行管理创新举措时，必须正视非正式组织的合理需求。

（三）激励约束机制不相配套

激励是指企业通过设计适当的奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施来激发、引导、保持和归化员工行为，以有效地实现组织目标的系统活动。在某种程度上，管理的重要内容就是激励。管理创新的许多举措都与激励机制创新有关，任何一次管理创新举措如果没有根据企业目标设计出一套相应的激励约束机制来充分把握员工的情绪，激发员工的生产积极性，那么创新目标最终将难以实现，因此激励约束机制的设计对管理创新十分重要。管理创新的一切活动由员工来实现，员工的积极性、创造力的发挥是管理创新目标实现的根本前提。只有员工受到合理而充分的激励，其潜力和创造力才能得到充分发挥。企业创新目标才能顺利实现，否则将严重阻碍管理创新的推广和实现

上述策略企业应该采取哪种应根据企业的竞争模式和企业文化而定。在某一时期，企业可以锁定某一个策略作为主要的策略，另一种或两种策略作为辅助策略。一般而言，对于成熟的产业企业，其产品和服务已趋向标准化，企业组织的效能达到了优良，知识管理的重点在确保企业标准知识的重复使用。在这种情况下，企业可采用系统化的知识管理策略为主。相对于成熟产业而言，萌芽产业企业的产品和服务都没有达到标准化，企业组织的效能也没有达到优良，知识管理的重点在于征询专家的意见，根据顾客的要求制定可行的方案。在这种情况下，由于知识尚未标准化，采用市场化的知识管理策略为主比较合适。对于成长的企业，多半以差异化作为竞争优势的来源，产品和服务针对大众的需求，企业组织强调的是不断创新产品和改良产品，知识管理的重点是确保领域知识的持续发展。在这一情况下，可采用社会化的知识管理策略为主。

所以，知识资本视角下的管理创新，不但要认知企业知识，而且要创新知识资本运行的环境条件，运用知识解决运作模式，确定合理的知识和员工的评价体系，加快企业知识资本市值的实现，从而提高企业的运行效率。

参考文献：

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