项目成本的预测\分解与控制

摘 要：文章从投标报价、施工准备、项目实施、竣工核算四个方面全方位全过程的阐述了施工企业项目成本的预测、分解及控制等各种管理方法及流程. 以期给施工企业工程项目成本管理提供一定的参考。

关键词：项目成本 预测 分解 控制

中图分类号：F285 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2011)04-288-02

一、背景资料

在我们走出油田外闯市场的十几年时间里，我们越来越深刻的感受到：没有了原有的政策支持、市场支持、资金支持，我们所面临的竞争越来越激烈，低价中标已经成为我们必须面临的竞争规则，当我们面临这种竞争时，企业自身的管理缺陷也在逐步暴露，社会负担沉重、组织机构臃肿、工作流程复杂，职责划分不清等问题导致内耗巨大，“以包代管”等落后的管理方法使项目资原浪费严重，项目成本居高不下，这些问题的解决与否成为我们是否能够在激烈的市场竞争中生存的关键。

二、成本分析管理方法步骤

工程项目的全方位全过程的成本管理主要体现在以下四个方面。

（一）投标报价阶段――估算预测工程成本

1.人工、材料、费用预测。首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否超支；其次材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料价，与实际价的差异。

2.机械使用费预测。投标施工组织中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

3.临时设施费、工地转移费的预测。临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员设备的多少核定预测目标值。

总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定人工、材料、机械及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。

（二）施工准备阶段――编制分解目标成本

工程项目中标签订合同后，公司经营部门要以中标合同价为基础，以行业定额和企业内部定额为依据，按照“市场与现场，量差与价差、正算与倒算相结合”的方法，综合考虑工程难度、科技含量、质量目标、变更索赔、市场风险、管理增效和其他例外因素，制定项目成本目标。一是依据投标报价和施工图、预算定额及现场勘察数据等资料，按直接成本（人工费、材料费、机械使用费）、间接管理费（制造费用）、上级管理费（基金、上交款等）、税金进行分项测评，按单位工程、分部工程、分项工程和施工工序等所有相关的实物量，分别测算出相对合理单价；二是以责任条款为基础，按量入为出、节约开支、保证目标和施工生产的原则，科学合理地编制资金收支计划。

（三）项目实施阶段――实际成本的过程控制

1.成本控制原则。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则：

（1）节约原则。节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

（2）全面控制原则。全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。项目全员控制成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、真正树立起全员控制的观念。项目全过程控制，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

2.寻找有效途径，实现成本控制目标。降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

（1）采取技术措施控制工程成本。采取技术措施是在施工阶段发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

（2）采取经济措施控制工程成本。人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，杜绝窝工返工现象，及工人的熟练程度。从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。材料费的控制：材料费一般占全部工程费的60%～75%，直接影响工程成本和经济效益。一般做法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等；最后合理施工不发生返工，确保材料不浪费。二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料；其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。机械费的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。其他直接费的控制：其他直接费的控制应从项目耗用水、电、风、气的管理和辅助生产单位成本等方面加以控制，材料的二次搬运费的控制。加强质量管理，控制返工率。在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量地投入而加大工程成本。加强合同管理，控制工程成本。合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。

（四）竣工核算阶段――成本分析及项目数据的积累

工程项目竣工核算后，应及时对各种成本（包括人工费、材料费、机械费、其他直接费）进行分析、管理和归集，为下一个工程提供可以借鉴的方法和数据。

综上所述，通过科学的成本上升分解预测，能更准确地测算投标价格，也能更好地做到工程施工中成本的过程控制。但同时项目全体员工应树立起“全面成本管理体系”的思想，以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含施工管理工作全过程的全面的成本体系，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，使工程项目在最低成本状态下进行施工管理与组织实施。

（作者单位:中国石化集团公司中原石油勘探局工程建设总公司 河南濮阳 457001）

（责编：贾伟）