人力资本绩效考核探究

摘 要：人力资本包括个人的健康、知识、能力、经验等与人相关联的因素。我国在人力资本方面进行了一系列相关的改革与尝试，目前正由人事管理阶段逐步向人力资源管理阶段过渡，要实现真正意义上的人力资本开发与管理，还有很长的路要走。几乎所有与组织相关的工作相互依赖性都很强，存在绩效指标难以量化和分解等特殊性，这决定了在人力资本绩效考核理论与实践上需要进一步探索，从而有效提高管理的效率和实施的效果。

关键词：人力资本；绩效考核；探究

中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）01-0128-03

资本的概念，作为生产要素之一，其他如劳动力、土地、技术、企业家才能等，投入各种生产要素，经过资源的合理配置和有效利用，产生经济效益和社会效益，往返循环、螺旋上升，最终能挖掘升值潜力。从哲学的意义上讲，人力资本不仅可以在概念上防范风险，尤其是能创造出溢出价值。人力资本投资，对人力资本进行一定的投入，促进其内涵与外延不断丰富与拓展，进而产生劳动价值溢出的一种投资行为。

一、人力资本的内涵与外延

美国著名经济学家舒尔茨最先提出人力资本理论的概念，认为是经济增长的重要源泉，曾指出：“劳动者成为资本拥有者不是由于公司股票的所有权扩散到民间，而是由于劳动者掌握了具有经济价值的知识和技能。这种知识和技能在很大程度上是投资的结果，他们同其他人力投资结合在一起是造成技术先进国家生产优势的重要原因。”美国芝加哥大学教授贝克尔指出：“人力资本包括个人的技能、学识、健康，这些因素与人类紧密联系。我们不能把一个人与他的知识、他的健康和他通过受培训所掌握的技能分割开来，这些就是我们所指的人力资本。人力资本对经济增长至关重要，因为现代世界的进步依赖于技术进步和知识的力量，不是依赖于人的数量，而是依赖于人的知识水平，依赖高度专业化的人才。”人力资本理论提炼出增加个人财富的同时，也对整个经济增长起到基础性的作用，把自己的事情办好，就是对社会最大的贡献，这也就是经济学中很重要、也是很理想的一种状态，即“外部经济”。

二、建立全面的价值考核体系有利于促进人力资本创造财富

绩效考核是组织经营管理人员通过管理制度顶层设计与落实，对人力资本创作财富的变化进行考量、分析、评估，检查目标是否合理、现实且可行。目标是层级性的，通过这一层级系统，促进行为的整合性和一致性，进而方便使用同一价值尺度去衡量一个系列中的每个因素和部分，这一系统的每个因素都相互关联，借助外部有利环境资源，组织结构的优化，利用专业化和职能分工，形成相互契合的联动机制，不断释放其优势功能。总之，人力资本的价值创造、实现、评价及反馈取决于对人力资本的绩效考核。

三、有效衡量绩效的五个维度

设计、建设、考量人力资本的绩效要从五个维度来衡量。第一，要从人力资本的经济维度来认识，不能简单机械地认为人力资本就是个人为自己增加财富而已，而是要从根本上看到其是推动社会发展、促进经济增长最根本的动力源泉和最关键、最活跃、最具可持续性的因素。第二，人力资本的共生维度，只有不断挖掘和发挥人力资本的主观能动性和创造力，并且人力资本间形成合力，集约、集聚才能产生更大、范围更广的经济和社会效益。第三，人力资本的系统维度，人力资本的触角遍及社会各个领域与层次，在价值创造、绩效考量、利益分配等各个层面都是水融的一个整体，牵一发而动全身，这就要在注重整体性的同时，加强配套协同，进而保障公平正义。第四，人力资本的时间维度，人力资本的投入、培植、成熟、收获每个阶段必然要求有一定时间量的积累，从而发生质的飞跃，价值的创造始于人力资本努力时间的积累。第五，人力资本的价值维度，人力资本的核心就是人力资本本身的价值观念，那些内化于心、外化于行的价值内核，是人力资本饱富激情创造财富的根本动因，是社会发展进步的永动机。

四、绩效考核中真正的KPI

马克思早就说过：“‘价值’这个普遍的概念是从人们对待满足他们需要的外界物的关系中产生的。”价值观对人们自身行为的定向和调节起着非常重要的作用，它决定人的自我认识，并由此影响和决定人的理想、信念、生活目标和追求方向的性质。一个组织最根本和最重要的战略资产就是这个组织本身的核心价值观，而绩效考核中真正的KPI就是以核心价值观为内核的就是员工自我投入、自我生长、自我发展各阶段的考量。绩效考核中实质是员工参与管理和自我管理，它能导致和促进管理者、生产者自控能力的发展。所以说绩效考核中真正的KPI是考核员工的参与管理、自我管理、职业生涯发展的情况。马克思说：“每个人的自由发展是一切人自由发展的条件。”新的绩效评价指标体系不可避免要遇到路径选择的问题，根据制度经济学中诺思等人的观点，路径选择是现实限定的。马克思还说：“人们自己创造自己的历史，但是他们并不是随心所欲地创造，并不是在自己选定的条件下创造，而是在直接碰到的、既定的、从过去继承下来的条件下创造。”

在人力资本配置时，根据组织的总目标，层层分解出子目标，形成一个目标体系，人力资本参与制定、分解、落实，并把目标作为考核依据。目标设置时，第一，应考虑目标是可计量的，且目标计量尺度每个成员是清楚的；第二，目标管理是一个动态复杂的过程，实现目标必然要求具有平衡艺术和权变行为；第三，目标本身具有多样性，不能单一追求经济利润指标；第四，目标能促进组织成员自作、自我控制，自觉自愿完成本职工作任务。

绩效考核对人力资本有两个效用，一方面对人力资本进行评价，另一方面，对其反馈和评价是为了对其做出相应的激励约束，反馈是为了让其不仅“知其然”，还让“知其所以然”，进而为持续改进拓展更广空间。依据考核的出发点，选取获取信息最行之有效的方式和方法。经济增加值（EVA）的考核将价值管理细化并将价值与自然人紧密联系，体现人力资本的价值关系以奖金等物质刺激为手段的激励机制在市场经济环境中发挥了重要的激励和导向作用。然而，随着经济的发展其效果已经表现出弱化的趋势，统筹好人力资本价值和人本身价值关怀的价值是今后需要积极探索的方向之一。

五、绩效考核过程中的一种简单有效的操作方法

通过个人或组织月度计划的完成情况及下个月工作的安排情况，可以选择一种行之有效的测评方法。在这一过程中，应注意计划的可计量性，即目标明确、责任清晰；工作完成过程是一个复杂的动态过程，在实现目标总汇中要注意平衡艺术和权变行为；工作内容的多样性，决定了实现目标的优先次序。

本月工作完成情况权重为80%，下月工作安排的合理性权重为20%。计算公式如下：

其中：f为评委给出的月度考核分数；N为月度重点工作项数；Mn为第n项重点工作完成情况，0～100； C为下月工作安排合理性评价分，0～100。

最终评价分数为：去除一个最高分和一个最低分的算术平均值。计算公式如下：

其中：F为月度最终评价分数；fe为每个评委给出的月度考核分数； P为评委总人数。

参考文献：

[1] 马璐.现代企业绩效评价系统的演变与发展趋势[J].科技进步与对策，2004，（7）：89-91.

[2] [加]加里・P.莱瑟姆，等.绩效考评[M].北京：中国人民大学出版社，2002.

[3] [美]迈克尔・比尔，等.管理人力资本[M].北京：华夏出版社，1998.

[4] 刘文瑞.管理思想演变中的张力[J].管理学家，2012，（10）.