高职院校教师绩效工资制度改革浅析

摘要高职院校绩效工资制度改革从2010年开始施行，随着改革的进一步推进，绩效工资在调动全校教职工工作积极性、提升教学质量、吸引优秀人才等方面发挥了越来越重要的作用，但仍然存在着不少问题。本文论述了绩效工资制度改革在高职院校实施过程中存在的主要问题，并对如何完善绩效工资改革制度做了初步探讨。

关键词高职院校 绩效工资 改革

前言

绩效工资改革之前，我国大部分院校执行的是1993年国家制定的工资制度，即“身份制”工资，以职务、职称、工作年限为核心确定教职工各项收入。我国在2006年推行了第四次工资制度改革，事业单位工资制度与机关工资制度进一步脱钩，事业单位实行岗位绩效工资制度，贯彻按劳分配与按生产要素分配结合的原则，以岗定薪，岗变新变。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分构成，绩效工资是其中最复杂、最灵活的部分，也是改革的重点和难点。按照2009年国务院常务会议决定的绩效工资“三步走”方案安排，从2010年起在高校全面实行绩效工资改革。随着改革的不断推进，绩效工资改革成为加强高职院校师资队伍建设和提高办学质量的有效手段，对提高教职工的工作积极性和主动性、提高办学水平、稳定教师队伍起到了积极作用，但依然存在着不少问题，本文将从高职院校绩效工资实施过程中存在的主要问题及怎样完善绩效工资改革进行探讨。

1高职院校在绩效工资制度改革中存在的主要问题

1.1岗位设置不清晰、聘任管理不完善

科学的岗位设置和良好的聘任管理是有效实施绩效工资改革的前提，岗位设置是否合理直接影响到教职工的薪酬分配，但是目前高校普遍存在着各类岗位设置、岗位职责定位不清晰，难以实现“能进能出，能上能下”的良性聘任管理，于是岗位职称的评定考核也难以摆脱身份管理的困境，最后导致绩效工资的激励作用大打折扣。

1.2绩效考核体系不科学、考核指标不明确

建立合理准确的绩效考核体系是绩效工资改革的关键，如果缺乏科学的绩效考核指标和考评方法，其考核结果就不能准确反映出被考核者的工作成绩，使结果出现偏差，从而影响绩效工资的分配。高职院校中有少数院校在年终实行了部门考核，但这类部门考核的结果与年终绩效分配、工资调整、干部任免等并没有很好地关联起来，使得考核结果流于形式。绩效考核体系不科学，考核指标不系统也导致教职工对未来前途感到茫然，不清楚自己的努力方向，看不到长远的职业生涯发展，最终导致绩效工资无法发挥应有的激励作用。

高校教师是教育事业的奉献者，他们的工作内容复杂，工作压力大，需要付出高强度的脑力劳动，是辛勤的“育人者”，简单的量化劳动结果难以体现他们工作的价值。而且由于学科性质和专业的不同，我们很难用相同的标准去衡量他们的工作。此外，高校教师的工作是一个积累的过程，可能需要较长的时间段才能看到最终的成果，如果仅仅强调短时间“量”的完成，忽视“质”的效果，反而不利于教学质量的提升。教师的工作成果是应该厚积薄发的形态，短期的绩效考核可能不足以全面代表教师的教学质量，长此以往，容易导致教师丧失教学积极性和自信心。

1.3不合理的薪酬管理引发的“公平感”问题

其一是编制内人员和编制外人员的差异。现行的事业单位内部仍然实行两种不同的薪酬制度，按照编内和编外人员身份区别对待，福利方面也有较大差异，这在很大程度上影响了编制外人员的工作积极性和稳定性。其二，绩效工资改革使得利益分配主体之间的矛盾激化。目前我国高校是基于编制人员总数的基础上进行绩效工资核定的，但在具体实施的过程中，绩效工资的分配还是按照岗位类别进行，如专技人员、管理人员和后勤人员。他们为学校的发展都发挥了重要作用，一些优秀的教辅人员和管理人员在付出辛劳后没有得到正确公允的评定，容易产生失望和不公情绪，影响后续工作的开展，这使得绩效工资分配不均衡的现象更为突出。

2完善高职院校绩效工资制度改革的建议与思考

2.1科学地进行岗位设置和岗位聘任

在岗位设置前需要先进行系统的岗位分析，根据各部门的功能，细化岗位设置，明确各岗位的定性、定量要求，如工作任务、职责情况、工作强度、任职资格等，编写岗位说明书，按需进行科学的设置。其次要把岗位评价结果与工资体系进行科学合理的衔接，设计绩效工资方案时理顺岗位与工资的对应关系。结合本单位的实际情况确定各类岗位绩效工资的发放标准，确定不同岗位绩效工资占绩效工资总额的比例，以及各个岗位之间的绩效工资比例。同时对岗位聘任进行动态管理，实行竞争上岗全员聘任，打通各类教职工的发展渠道，如此才能发挥绩效工资的最佳激励作用，提高教职工对绩效工资制度的满意度以及内在公平感。

2.2构建完善的绩效考核体系

首先要建立目标及分解目标。根据高教行业的特点，学校领导班子负责总体发展规划，明确总体发展目标，包括短期目标和长期目标；明确总体目标后，逐级向下分解到各学院和部门，然后将部门目标细化、量化到各个岗位。二是目标调整。学院和部门在完成目标的过程中必然需要按照现实情况对目标进行调整及补充，然后再对调整的内容进行相应的分解。三是确定考核周期。依照高校特点，短期考核可采用学年考核与年度考核相结合的方式，学年考核可设定为一学期一次或者一学年一次，年度考核可为一年一次，并根据各类考核目标的标准设定考核周期，如科研任务可相应延长考核周期；长期考核周期可根据具体考核目标进行设置。最后是明确考核职责及方式。部门考核应采用多元化评价方式提高评价的可信度和准确度，并由上级、平级、下级和服务对象进行多方位评价，个人考核以自评及部门评价为主。

同时，要建立以分类为基础的多层次绩效考核指标。对于教学专技岗位应以量化考核为主，结合定性分析指标，在保C基本工作量的情况下要更注重质量。量化的考核指标可根据每一级岗位划分不同的层次，每个层次再根据二级学院的专业教学特点划分为教学为主的，科研为主的，或教学与科研并重的，但各部分所占比例需进行事前确认。每位教师可以按照自身特点及发展方向选择对应的考核指标。对非教学专技岗位和一般管理岗的考核指标，以定性为主，但也应该有定量的考核指标，尽量细化岗位职责，以工作责任、工作风险和工作贡献为依据进行系统评价，以体现绩效考核结果的相对公正性，从而不断提高管理水平。

2.3协调不同利益群体的关系，发挥二级学院和部门的积极作用

教学人员和非教学人员都是高职院校发展过程中十分重要的一部分，任何一支队伍的不稳定都会影响到学校的和谐发展。在效益与公平兼顾的基础上，绩效分配改革要适度倾向关键岗位和一线岗位，重实绩重贡献。在学校里，教学科研人员的待遇固然应该优先保障，但也不能忽视非教学人员的待遇，需保障各类群体应有的权益，使各类人员的收入差距在合理范围内，促进各类人员共同发展。另一方面，进一步加强与二级学院和部门的沟通，发挥他们的积极作用，共同推进绩效工资改革。绩效工资改革与每个教职工的利益切身相关，应该深入教职工广泛宣传绩效工资理念，转变他们原有的工资观念，争取得到大多数教职工的认可。只有充分重视教职工的合理反馈意见，让教职工广泛参与到绩效改革过程中来，制度的实施才能得到大多数人的认可。

2.4建立健全配套的人事管理制度

人事管理制度是个统一的整体，绩效工资制度改革作为人事制度改革的一部分，必须做到积极稳妥，要努力健全和完善与绩效工资改革相配套的人事管理制度，使人事制度各部分互相融合、互相完善，在此基础上不断调整和改进绩效工资分配办法。只有合理的绩效分配制度才能充分调动全校教职工的积极性和创造性，使得绩效工资制度充满活力，使人事制度更为完整协调，从而更好地促进学校的稳定和发展。

3结束语

高职院校绩效工资制度改革虽然存在着一些困难和阻力，但是只要我们正视、重视这些问题并积极采取相应的措施，相信我们一定能够找到符合本校实际的更好发挥绩效工资作用的方法。