EPC总承包建设项目计划进度管理与施工工期索赔管理分析

【摘要】本文首先介绍了epc的项目施工进度管理的作用，分析了EPC项目进度计划管理内容，并从总承包项目管理中进度计划编制的角度出发，提出了EPC项目进度计划管理和工期索赔进行了研究，希望能对提高EPC项目进度计划与控制管理提供一些参考和借鉴。

【关键词】建设项目 EPC 施工进度 管理要点 工期索赔

一、项目施工进度管理的作用

建设工程项目管理中，施工质量、进度控制和投资是建设项目最重要的内容。对于施工质量，国家注册监理工程师制度的建立，出台了工程的旁站监理和质量责任制，注重施工质量，对于投资控制，因为甲方责任制对于投资的重视已达到一个新的高度，国家已成立注册造价工程师制度；但对于第三方，施工进度管理似乎忽略了。事实上，建设项目的进度管理，是施工管理的重要组成部分，有着特殊的重要地位和作用。

二、计划进度管理体系

总承包国外工程进度管理系统可以大致描述为规划和预测，指挥和指导，控制和目标，即通过目标计划的建立预测项目运行动态，通过项目管理在实际运作过程中的指挥与指导项目的运作，控制工程进度达到预期的目标。

（一）制定全面详细的项目计划

合同签订后，按照合同的要求，编制总承包商自己的进度计划时间表。一般会在合同中给出了一些关键的里程碑节点，这时则需要计划和控制部门按照里程碑节点进行项目各阶段（包括前期阶段建设，设计，采购，施工，启动阶段）的详细计划，确定项目各分部分项工程目标和全部项目完成时间。制定计划的过程也是一个明确工作的范围，具体工作量，资源调集，费用安排。

（二）项目计划的运行

建设项目施工计划一般要分解为四级，计划编制完成后还要甲方的审批，等待甲方批准后方可作为工程目标计划。甲方应发放到各部门和项目部，落实到每个人。对项目运行过程中，项目部的每一个成员都应该知道项目的运行状态，发现并总结影响项目运作问题，一旦发生偏差应及时采取措施修正计划。

（三）项目的协调

总承包项目的协调也是非常重要的，项目的协调程序说明了项目运行过程中项目总承包应与甲方、施工方和各分承包商的沟通及协调方法，明确协调的范围，内容，方法和程序，提高工作效率和协调水平，保证了工程建设的顺利进行。所以，做好与甲方及相关方的协调协作是顺利进行进度计划控制的一个重要条件。

（四）统一协调施工进度，质量及成本

在建设项目中，进度，质量和成本是一组矛盾体。施工进度的加快，就意味着成本的增加并可能出现施工质量风险，所以项目施工进度要求较高。这就要求项目管理部门对项目进度计划进行反复讨论，在加快进度的同时做出优质工程。加快步伐也意味着该项目投产提前，鉴于此，一个运行良好的项目进度控制，将大大提高工程项目的经济效益。

三、施工计划进度管理的要点

国际工程EPC（设计，采购，施工）以合同方式承包商给总承包商是一种常见的国际工程承包合同的形式，这就要求施工企业努力实现自身的从组织管理的全过程实施架构及管理体系的转变，为了适应中国加入WTO的国际工程市场。因为施工计划进度管理是转转的一个重要方面。

（一）进度计划的编制

施工进度计划编制原理可分为以下几个步骤：一是研究图纸及工程量清单，区分的范围和内容，以避免计划编制之前弄错范围；二是分析合同关于工期及进度的条款，将要求一一反映到一级计划中；三是项目工作分解结构建立（WBS），可以参考所做的工程，有经验计划的工程师应根据过去的经验总结出准标准模式。在工作分解中，力求将做到最精细的计划，这对进度计划的跟踪、控制和工程款给付提供参考和依据效益；四是确定各工作的持续时间；五是确定各工作时间的逻辑关系；六是明确标识别关键路径，成为CPM计划；七是检查、调整形成正式的，以后跟踪、控制的基准CPM计划。

（二）计划体系动态跟踪与分析

多层级的计划体系动态跟踪与分析主要包括以下两点：一是自下而上汇总项目的实际进展，二是PDCA循环。所谓PDCA循环，基本过程是制定目标计划定期下发滚动计划定期收集更新实际数据分析报告、明确责任进行优化（如果工程出现重大变更，或承包商原因导致工程严重滞后，可能会制定新的目标计划）定期下发滚动计划……。这是一个动态循环的过程，直到项目结束。

（三）优化调整关键路径

关键路径是每个项目关注的焦点，也是进度重点，计划的重点是在关键路径和关键操作，通过关键路径的优化，缩短建设周期，提高利润的目的。

优化和项目的实际操作的调整主要是通过以下手段或方法实现的关键路径：一是更改关键路径上作业的工作日历分配；二是更改关键路径上的操作之间的逻辑关系，使用逻辑关系交叉可平行作业；三是为作业增加更多资源以缩短工期；四是熟练的工种替代不熟练的工种或使用更先进的设备，或分配额外新的资源；五是对存在超额分配的资源进行资源平衡；六是应用或修改限制条件。

四、项目进度控制及计量方法

（一）项目计划进度控制

项目进度控制是要各部门协同的，使得项目进度按照目标计划时间来运行，运行过程中及时预测和校正出现和已经形成的进度偏差。主要通过以下几个方面来控制工程项目实施过程中的进度：一是绩效审查；二是偏差分析；三是资源平衡。

（二）建设项目施工进度计量措施

建设项目施工进度计量需要的是把所有项目作业要分解到WBS的最低水平。在技术文件登记表的设计工作（TDR）分解每个图和各文件，采购要分解到每个订单，施工作业要分解到工程量清单（BOQ），预调试，调试工作要分解到试运行子系统。

所有的工作必须有一个百分比的权重。在签订合同后，按照不同阶段的费用测算，按比例设计，采购，施工与调试不同阶段的百分比权重并报甲方审批。

作业级的权重百分比，设计和试运阶段由加载的人工时获得采购阶段由订单的费用估算获得，而施工阶段是由工程量清单的费用估算获得。上述工作完成后，我们可以得到整个项目的进度和S曲线，它是整个项目的运作目标值。

（三）赢得值管理

首要任务是做好项目的实施计划，实施到项目管理人员和工人。项目控制的重点是监测和报告工作的范围内项目管理计划的执行，包括进度和成本，以及质量与风险。换句话说，项目控制是保证项目计划的执行并将结果保持在可容忍的范围内的过程。

作为绩效管理方法，EVM（赢值管理）增加了项目管理一些关键的做法，主要用于项目的计划和控制，对目标的测量，分析，预测及报告，用费用和计划完成的数据来评估员工，管理人员和其他关键利益相关者的工作绩效。

五、施工工期索赔分析

建设项目在前期进行控制计划策划时，要做的第一件事就是根据项目合同和甲方的程序文件，建立项目的WBS及CBS结构。确定了WBS结构的项目，便可以开始主进度计划的编制，进度计划经过甲方批复以后即成为项目的目标计划或称基准计划，也是以后进行项目进度计量和工程变更索赔的主要依据。

（一）国际工程工期索赔与P6软件

primaverap6是非常有用的，是国外总承包项目必要的进度控制软件，也是国际工程中索赔意识最高的工具。用作工期索赔时，可以把变更前的进度计划作为参考，把更改内容增加到进度计划中得到一个新的进度计划，它可以在之前和之后的行程变化进行了分析和比较，为项目的工期索赔提供坚实可靠的基础。

（二）FIDIC标准合同条件

FIDIC是国际咨询工程师联合会的法文缩写。FIDIC橘皮书明确要求使用紧前网络技术，意思是不但是工程的施工进度控制，包括索赔均需采用此技术，以说明你的计划、安排和方法处于关键路径，并且影响的工期是非承包商的原因。

（三）工期延长论证和索赔方法

1.事件影响分析法。事件分析方法分为以下二种情况：第一，不考虑关键路径或总浮时，就事论事，某事件造成的影响所导致工程延期的时间即作为工期索赔的时间。这种方法是当前索赔的最常见的方式。

第二，考虑到关键路径，但事件往往不是在基准计划内，这时需要将发生的时间通过逻辑关系加入当前计划系统。

2.基准计划影响分析法。基准计划的分析方法是通过对基准计划完成时间判断事件的影响分析。具体做法是插入在基准计划的活动代表事件的影响，然后重新计算完成时间，两者之间的区别是原进度延误。

3.修订和重建模拟法。项目的变更或发生事件，是根本性的变化或者说以因素比较多，更复杂的。这时，项目开始阶段批准的基准计划不足以或者不能很详细地反映出该变更（或者事件对整个项目的影响），并根据项目的实际情况，修改或重建工程模型，梳理出影响工期关键路径进行索赔。

4.常见的工期延误事件和工期索赔。事实上，导致索赔的原因有很多，不可以完全按照书定式。在不可预测的情况下发生风险事件后，需要立刻写下来，并在规定的时间内（28天）通知甲方。然后提交索赔报告给甲方。承包商在索赔报告中，应该对施工工期的延长、实际工期，理论工期进行详细讨论，解释要的延长工期时间的要求（天）根据。

（四）进度分析方法

1.制定详细的施工进度计划，并经工程师批准后。在正常情况下，承包商命令在工程师发出开工命令内提交详细计划，对于每个单位工程，承包商要在项目施工应提具体的工作计划，作为上述计划的支持和补充。

2.承包商通过实际施工进度计划编制来反映建设项目实际进度。定期填写进度报告，及时整理，统计和分析实际完成的工程量及其累计值，并计算百分比和进度的比较。保持连续，准确，完整的实际进度计划表，及时反映和计划进度表中不同的有关工期、工序及逻辑关系的变化。

3.根据进度实施周期定期分析偏差发生的原因，及时对影响施工进度的因素，辨识潜在的索赔机会，有效的进度控制，降低偏差的发生。通过实际进度表与原计划的简单对比，并不能作为索赔提供有力的支持，因为这种比较往往不能反映出造成延迟的原因。

如果受到气候障碍的影响，客观障碍及其他双方同意的、由变更情况而造成的对工期影响。都单独分离出来加以反映。不仅要反映甲方造成的延误，也要反映承包商造成的延误。这样就能说明没有甲方的延期，承包商本来可以按时完成任务。

六、结语

EPC总承包工程项目进度计划与控制管理是确保项目实现预期的工期目标，对EPC项目寿命周期全过程的各项工作时间进行计划、实施、检查、调整等的一系列工作，施工进度计划和进度控制管理是一项十分重要的工作。

参考文献

[1]王雪青.国际工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2000：85-86.

[2]左敏.浅谈EPC项目的计划管理与进度控制[J].钻采工艺，2011（6）：105-108.

作者简介：史亮（1982-），男，本科，法学学士，经济师，从事国际工程承包工作，先后参与了越南山洞2*110MW燃煤电站EPC项目、土耳其卡德米尔50MW燃气锅炉电厂项目、厄立特里亚涉农工厂EPC项目。