EPC项目WBS分解结构的探讨

摘要：随着EPC总承包项目模式的流行，WBS作为EPC总承包项目中“共同的语言”，显得尤为重要，一套标准、合适的WBS可以将EPC项目范围、计划、进度、费用、组织分工有机的结合起来，组成EPC项目管理系统。其主要优势包括清晰地展现项目的全局和各项细节工作，将计划、进度、费用、组织分工整合在一起，利用提高项目管理水平，降低项目管理成本。本文主要介绍了如何分解WBS，有利于在EPC项目中应用。

关键词：WBS（工作分解结构） EPC项目管理

中图分类号：S618文献标识码： A

1引言

EPC总承包项目包括了设计、采购、施工三方面的工作，在做WBS分解时，就碰到这样的难题，对于设计工作，子项分解是最适合的工作分解结构，而对于采购，材料/设备清单是最适合的工作分解，对于施工，工程量清单时最适合的工作分解结构。子项分解更像是一个产品分解结构，描述了一个工厂由多少个部分组成，材料和设备清单则是描述了形成这个工厂需要采购多少设备、材料，而工程量清单则是描述要真正把这个工厂建起来，需要先做什么，后做什么，每个步骤的工作量有多少。三者的角度不同，就导致在项目管理时，很难有统一的分类去把这三者统一起来。有没有一种好的WBS分解结构，可以解决EPC项目的WBS问题？

2WBS分解概述

2.1 WBS概述

WBS作为项目管理工作“共同的语言”，项目管理各方均可通过WBS搭建的平台进行工作，WBS至始至终贯穿整个项目管理工作，可以说，WBS虽然仅仅是项目管理体系的一部分，但却是重要的一部分，WBS可以和其他管理体系配合体现不同的配置关系，同时也是贯穿项目管理全过程的一条主线，将项目管理各阶段的工作串联起来，形成项目的集成管理。

因此没有WBS，就没有项目管理。谈到项目管理就不可避免要讲WBS，而想搞清楚WBS的概念，又必须阐述清楚项目范围管理和项目可交付成果。所以，接下来的内容，将通过介绍项目范围管理、项目可交付成果，两个概念，进一步详细解读WBS以及WBS分解有关的项目活动。

2.2 项目范围管理及可交付成果的概念

根据美国项目管理协会（PMI）编写的第五版PMBOK（Project Management Body Of Knowledge，项目管理知识体系）的原始定义，项目范围定义为：项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。可交付成果定义：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。对可交付成果的描述可略可详。

2.3 WBS分解的定义

WBS(work breakdown structure) 在PMBOK第五版中的定义: 一组面向可交付成果的项目元素, 组成和确定项目的整个范围, 每个下级元素表示一个不断细化的项目组件定义, 项目的组件可能是产品或服务。

在PMBOK第五版中，WBS是对项目团队为实现项目目标、创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。WBS 组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。WBS 最低层的组件被称为工作包，其中包括计划的工作。工作包对相关活动进行归类，以便对工作安排进度、进行估算、开展监督与控制。在 “工作分解结构”这个词语中，“工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。

3EPC项目管理WBS分解结构的探讨

3.1WBS分解的主要原则

根据上述WBS的概述与定义，在进行WBS分解时，应充分考虑到WBS分解结构的适用性与全面性，以及与其他项目管理工作的良好对接，分解得到的项目产品/服务应是：

1）可定义的――可以说明其工作内容或目标，且容易被项目各参与方理解；

2）可管理的――可以分配给一个人员/部门/单位，明确该人员/部门/单位职责；

3）可估计的――可以估计所需时间、资源及其费用大小；

4）可估量的――可计划开始和结束时间，制定里程碑计划；

5）独立的――各项目产品/设施之间的分界面或依赖性最小，提供清晰的工作界面；

6）专业的――符合专业资质分类要求；

7）完整的――每一级的下一级所有项目产品/设施之和构成它的项目产品/设施的工作范围，所有项目产品/设施一起构成一个完整工程项目的工作范围；

8）可适应的――工程项目工作范围的变化时，可灵活方便地增/减相应的项目产品/设施。

3.2 EPC项目WBS分解的探讨

对于EPC项目，如无标准WBS分解结构， WBS分解结构一般应按照基础设计文件为基准，以基础设计文件项目范围进行WBS分解，但同时我们还应将考虑下一阶段EPC总承包阶段的项目WBS分解的一致性。针对引言中EPC项目WBS分解存在的问题，本文参照国内一些工程公司的惯用WBS分解结构，提出一些参考分解模式，如图1。

层数 描述说明

第1层 根节点（项目）

第2层 工作类别（根据项目工作类别进行划分，如设计、采购、施工、开车、项目管理、其他等）

第3层 实施单元或子单元（根据装置位置、区间、功能、系统或进展阶段进行划分，如主装置、公用工程、辅助设施）

图1 EPC项目WBS分解结构图

分析以上分解方式，第一层属于根节点，第二层可进行调整，第一种分解方式是工作类别层高于实施单元层，该分解方式好处是适用中小型项目，项目实施单元小，便于按部门管理，职责明确，便于与费用、进度、计划对接。第二种分解方式是实施单元层高于工作类别层，该分解方式适用大型项目，有多个子项的项目，并且子项工程也较大，可单独作为EPC项目管理的。

第四层也有几种不同分解方式，通常可按照学科分解，如分为结构、建筑、工艺等，该分解方式符合设计工作分工，同时也能满足采购、施工管理要求，便于将设计、采购、施工统一起来，实现后续编制计划、进度检测、费用控制管理。当然采购、施工分解方式按引言中所说，还有更便于二者分解的方式，如采购可按照采购清单进行分解，施工可按工程量清单进行分解，其实以上二者分解方式通过源头设计，可清晰将采购清单、工程量清单分类汇总，转化为按学科分解。设计通常按照学科即专业分解，采购、施工除了上述按专业分解以及按清单分解外，采购也可按照图2分解，该分解方式符合采购惯例，物资划分清晰，但不适宜项目整体管理要求。采购也有按照供应商进行分解的，不过此种分解方式适合在学科层下进行，这里不做过多阐述。施工可按图3分解，该分解方式符合实际EPC合同、分包管理，也符合交工资料管理，但不适宜项目整体管理要求。

图2 采购分解图示

图3 施工分解图示

第五层为工作包，第六、七层是对工作包进一步的分解，一般为作业活动。通常EPC项目WBS分解到5-7层。工作包（Work Package）及作业活动是WBS最底层元素，一般的工作包及作业活动便是最小的“可交付成果”。

综上所述，EPC项目WBS分解方式比较多，且组合方式也各式各样，但在分解时应考虑WBS作为一个“共同的语言”、统一平台，要充分考虑各工作之间的衔接，以及为项目范围、计划、进度、费用、组织管理提供桥梁，以免分解后不能形成一个整体项目管理系统。本文建议中小型EPC项目按照图1中第一种方式分解第一到三层，第四层按照学科分解，第五层为工作包，第六、七层根据项目需求进行分解，该分解方式能很好将设计、采购、施工有效结合在一起，便于形成一个整体的项目管理系统。

4结束语

本文简单介绍了EPC项目主要几种WBS分解方式以及各自优缺点，也推介了一种WBS分解方式，但对于复杂、多变的EPC项目以及各式各样的WBS分解方式，仅仅是冰山一角，同时本文也没有具体、详细阐述WBS字典以及WBS在项目范围管理、计划管理、进度检测、费用控制、组织分工中的相关知识，在接下来的工作中，将进一步探讨以上内容。

参考文献

[1] A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE，项目管理知识体系指南（PMBOK 第五版），美国项目管理协会（PMI）

作者：

杜志强（2006年毕业于长春工程学院工程管理专业，曾从事施工管理、计划统计等工作，2011至今在扬子石化设计公司从事计划进度控制方面的工作，任助理工程师）。