从三个层次构建员工心理契约

【摘 要】心理契约本质上是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形手段。随着市场竞争日益激烈，心理契约在企业的人力资源管理中发挥着越来越重要的作用。因此，构建员工和企业之间良好的心理契约显得尤为重要。本文从三个层次阐述了如何构建员工心理契约：建设以人为本的企业文化；有效的员工招聘；建立良好的激励制度。其中，建立良好的激励制度又包括制定全面的薪酬体系、公平的绩效考核、建立良好的沟通、员工职业发展四个方面进行阐述。

【关键词】心理契约；企业文化；有效招聘；激励机制

在企业中，企业与员工之间除了存在着令人熟知的、正式的、书面的经济契约还存在着没有文字记录的、内隐的、非正式的心理契约。心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然具有一定的非正式性、模糊性也不像经济、法律契约那样具有很强的约束力，但它确实发挥着有形契约的影响。随着经济的发展，市场竞争不断加剧，心理契约在企业人力资源管理中发挥着越来越重要的作用。对于员工而言，员工期待公司除了支付给他们应得的报酬之外还能够提供给他们更好的工作环境、福利、培训与发展机会。对于企业而言，公司期待员工不仅仅努力工作，更要保持对公司的忠诚度，公司还期待员工个人目标与组织目标建立一致性。因为心理契约不相容而导致员工主被动离职的事件益加频繁，所以构建企业与员工之间的心理契约十分重要。

一、企业文化

良好的企业文化为员工构建一套明确的价值观和行为规范，创建一种积极的环境和氛围。企业文化的基本特征是企业与员工之间的认同性，它是企业与员工的一种契约，是由双方共同承诺和认可的。企业文化管理的主体是员工，企业员工对于其公司文化的认同源于个体价值观同时员工的心理契约是员工个体持有的价值观念，是其对企业的主观期望，共同的价值渊源使企业文化和心理契约形成了紧密的联系。员工的心理契约会在其平时的工作表现中体现出来，而企业文化最终也会外化表现为员工的具体行为。构建心理契约的关键在于建设以人为本的企业文化，以人为本的企业文化建立在注重人的能力充分发挥这一基础上。这种文化建设要求企业要以员工的合理需求为本，在满足员工生存需要的基础上，为员工提供充分发挥其才能的舞台，从而满足员工自我实现的需要。员工则要努力工作，不断进取，为企业的发展全力奉献，实现企业与个人的“双赢”。建设以人为本的企业文化，实现人尽其事，事得其人，人事相宜，高效开发员工的能力与潜力，无疑给达成与维持心理契约创建良好的氛围，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守契约的动力。

二、有效招聘

在市场竞争激烈的条件下，招聘是企业得到理想员工的有效途径，招聘过程是员工与组织的首次正面接触，雇佣双方对彼此的种种期望也在此时初步萌芽。因此能否在日后建立合理的、现实的心理契约与招聘过程息息相关。如果招聘人员为了吸引人才而随意做出承诺或者提供虚假的工作信息，将会误导求职者对此形成一种隐含的承诺并且成为其心理契约内容之一。另一方面，应聘者想方设法要得到合适职位，往往会陈述不真实的工作经历来夸大自己的能力，这两种情况将导致企业与求职者双方一拍即合，彼此抱有良好的期望，希望自己以后的某些付出能得到对方理想的回报，于是最初的心理契约达成。当员工进入组织后，如果双方都发现实际情况与自己的期望有较大偏差时，心理契约开始动摇或重新调整，当出现难以调整的时候，离职与解职就不可避免。因此，要构建良好的心理契约就要求招聘人员应当注意提供客观真实的工作信息，从有利和不利两方面向个体做出介绍，这样能有效促进个体和组织之间的相互接纳。同时，组织可根据招聘职位的具体要求选择效度高的测评技术，从而减少组织损失。这样，可以减少信息失真而产生的双方不切实际的期望，构建起最初的良好心理契约。

三、激励机制

建立心理契约要认识到员工的特定需要并且制定有效激励方式。人的需求千差万别，根据马斯洛夫需求层次理论，人的需求由低到高分为：生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我实现需求。管理者根据员工不同的人性需求采取不同的激励措施，满足不同员工的心理期望，这是构建心理契约的基础。

在团队中个体的薪酬已经成为个体价值实现的形式，建立全面的薪酬制度有助于建立良好的心理契约。全面的薪酬制度包括“外在薪酬”和“内在薪酬”两大类。外在薪酬主要指为个体提供的可量化的货币性价值，除了外在薪酬还要重视内在薪酬，比如对工作的满意度，相互配合的工作环境，培训和晋升机会，良好的人际关系。外在薪酬和内在薪酬互为补充，各自具有不同的激励功能，构成完整的薪酬体系。建立薪酬制度时要注意内部公平性和外部一致性，员工常常把自己和企业内外部相同岗位的员工进行比较，当员工能够得到符合自己期望的回报时，就会认为组织认同了自己价值，随之而来的就是员工归属感的产生和忠诚度的提高。

建立客观公平、合理的绩效考核体系是优化企业员工激励机制的主要方面，对心理契约的构建和维持具有重要意义。在绩效考核过程中要重视公平机制建设，避免人情打分；完善绩效考核申诉机制；考核结果必须及时反馈给员工，并根据需要及时对其做沟通疏导，减少因此而产生的离职对立倾向；加强绩效考核宣传和培训，推进绩效考核制度公开化和透明化。

心理契约的构建与维持是组织与员工双方互动的过程，而非单方面努力的结果。因此，加强沟通是构建与维持良好心理契约的关键环节。通过双向沟通，一方面，管理者可以随时了解和关注员工的期望和企业存在的问题，听取员工的改善意见；另一方面，员工也可以全面了解企业的期望和当前存在的问题。组织根据双方的期望与存在的问题，及时有效的提供方案，有利于双方的相互理解，形成融洽关系，防止出现心理契约的违背。

除了薪酬激励和工作激励，员工职业发展也是基于心理契约的激励手段。高潜力人才在选择即将服务的企业时，往往更加关注自己在该企业中的发展前景。因此，要维持良好的心理契约就要关心并积极引导员工的个人职业发展，合理分配岗位，做到人与岗位的匹配，让员工在企业中看到自己未来发展的方向，满足员工自我实现的需要。

心理契约作为联系员工和组织的心理纽带，对于组织进行有效的人力资源管理具有不可估量的作用。德鲁克曾说，“对于企业来讲，靠什么来凝聚成员精神呢？答案可能有很多种，但其中最重要的是企业员工对企业使命的共享程度。”其实这个共享程度就是员工与组织的心理契约。就好像婚姻一样，结婚证仅仅是双方关系合法的证明，而双方能够在一起生活一辈子则需要双方的感情和婚后的共同生活目标来维持。只有组织的管理者真正认识到心理契约的重要性，重视良好心理契约的建立与维护，才能在人力资源管理甚至整个组织管理中应用好心理契约。