营采的矛盾,供应商的机会

协办：上海辅迅企业管理咨询有限公司

主 持：彭春雨 王 涛(特邀专家，辅迅高级顾问，前家乐福中国区冠军店店长)

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在零售商的采购和门店之间，其实存在着几乎不可调和的矛盾。利用这种矛盾，可以为供应商创造很好的机会。

9月20日，晴

伴随着十一的临近，大家变得越来越忙了。屈指算来，我从采购部调到店里做处长已经有两个多月了，虽然只是工作部门的转换，但是采购与门店的巨大差异还是让我感到了很累，除了体力上更加辛苦以外，我的内心感受也经历了不小的变化，管理一个较大的团队以及每年几千万元营业额的生意，也让我有了很大的挑战。

今天发生了一件事情，让我对采购和营运之间的差异有了切身的体会，而且这件事情与我有着直接的关系。

今天上午，我与负责干杂食品部门的张课长回顾上期TG台销量时，从报表上清楚地发现罐头区域的一个TG台销量非常差。当看到报表上的促销商品时，我的心中猛然一动，因为这个单品正是我在做采购时一手负责引进的。

当时，我看到一种介于饮料和食品之间的一个新兴分类，在近一年多有快速的增长，从最早的一个品牌很快发展至三四个品牌，虽然超市将这类商品挂在了罐头分类中，但是我知道它其实是一个全新的小分类。由于这个分类刚刚开始被市场所认知，而且品牌仍然还不多，因此我及同事们都认为消费者对此分类中的品牌还没有形成更加深刻的印象，如果选择一家生产商进行大量采购，那么将会给超市带来更大的利润。

设想很快变成了现实。我们与广东的一家生产商达成了协议，他们以很低的价格向我们供货，如果以分类中的平均零售价来计算，此商品的毛利率几乎是其他品牌的1倍。作为补偿，我们答应他们每个月采购一定数量的产品，并且不能退货。为了促进此商品的销售，我发邮件通知各门店主管每月必须订此产品10箱以上，而且必须保留一个长期的TG台给这个商品。

张课长刚刚升任课长几个月，并不了解此事的来龙去脉，他的矛头直指采购部。他说，自从引进了这个新品之后，采购部规定给它保留一个长期的TG台，但是从开始到现在销量一直不好，而原来在这个分类中几个品牌轮流使用这个TG台，销售表现都不错。而且，我们这家门店面积较小，仓库更加紧张，采购部指定每月为新品订10箱货，几乎占据了整个分类的库存空间，而且由于销售不好，造成库存越来越大，致使分类中的其他几个品牌经常性的缺货。现在不仅是这个TG台的销量下滑，整个分类的销量也下滑地非常利害，照此下去，将会影响到整个干杂食品部门的销售。

思考再三，我还是给负责这个部门的采购发了一封邮件：看来在这个新的分类中，消费者已经对其中几个品牌有比较大的忠诚度，新品没有任何品牌影响力，无法促使顾客更多购买。而新品的大量采购，占据了门店的库存空间，造成其他品牌缺货，仅有的TG台也被新品占据，这都极大影响了其他几个品牌的销售，从而造成此分类销售下滑。因此，建议采用超市的“快速”促销形式，加大新品的促销力度，降低毛利率要求，以更低的价格促进新品销售，并与供应商重新谈判。

这件事让我对采购和门店营运的差异有了切身的体会：采购更关注利润，而门店更关心销售情况。

专家解读

日记中提及的案例，是零售商采购部在选择产品时出现了问题，实际上，零售商的门店在日常营运中也会出现各种各样的问题。而且，零售商的采购和门店之间，存在着几乎无法调和的矛盾，矛盾产生的根本原因，在于采购和门店之间存在的一个本质差异：采购是负责将产品买进来，而门店更重要的职责是将商品卖出去。双方买卖职能上的分工不同，给营采双方带来了两个明显的不同。

双方的绩效考核指标不同

零售商对采购和门店的绩效评估指标是不同的。不管采用什么管理模式的零售商，一般情况下，采购必须为零售商赢得利润，这体现在采购主要负责对商品的选择和评估、对产品价格的谈判，以及对供应商的费用谈判。商品的选择和价格谈判为零售商提供了商品毛利，而各种费用为零售商提供了后台毛利。

零售商对门店考核的重点在于营业额，每天的营业额指标是他们面临的最大压力，当门店或者某部门的营业额无法完成指标时，他们会感到度日如年，门店经理必须想方设法提高营业额。在营业额的压力下，门店经理们更关心如何获得比竞争对手更低的价格，包括各种促销活动。当他们发现竞争对手有了更低的价格，或者力度更大的促销活动时，会马上要求采购部提供同样甚至更低的价格，或者更好的促销活动。

但是，采购经理们并不完全这么想，因为过低的价格和过度促销无疑会影响到利润。为了完成毛利指标，采购经理们会非常慎重地考虑降价和提供促销。虽然采购经理在自身利润指标和门店的压力下，会将压力转嫁给供应商，要求供应商不断降低供价、提供更多的促销活动，或者提供更多的费用为超市自己降价提供利润补贴，但是对更低价格、更多促销的要求，供应商并不是都能满足的。

双方的工作重心不同

零售商的采购和门店工作的重心不同，采购经理们关注的对象是供应商，他们的日常工作就是要不断与供应商进行谈判。另外，还要不断地对供应商进行评估，不仅要评估供应商的经营绩效，即销售额和毛利，还要对供应商的服务能力进行评估，比如缺货控制、产品在店率、库存水平等。采购经理的最终目的，是保证每一个供应商能为超市带来既定的利润。

而门店的日常营运是以顾客为核心的，门店经理们除了通过低价和促销获得更高的营业额，最重要的就是要保证有更多的顾客，因为更多的顾客是获得长期高营业额的基础，因此门店经理们每天都要面对来自顾客的压力。如果某个门店或者某部门的来客数逐渐减少，那么店长及其营运经理们会有很大的责任。当然，门店经理也经常将导致顾客减少的原因归结为采购的问题，比如商品价格过高、促销太少等。更好的顾客服务是保留老顾客、带来新顾客的关键手段，如果零售商没有细致的顾客服务标准，那么采购面对这种指责将会处于不利地位。

营采矛盾就是供应商的机会

通过上面分析可以看到，零售商的营采矛盾可以说是天生的，而且几乎是无法调和的。如果从供零博弈的战术角度看，供应商完全可以利用零售商营采之间的矛盾，为自己赢得更有利的地位。充分了解零售商营采矛盾的根源和表现，对供应商有效地利用营采矛盾无疑是有帮助的，而且有利于供应商灵活采用各种手段，从容周旋于零售商

的采购和门店之间。

下面两个典型的案例可以给供应商一些启示：

案例1：

有一家纺织品供应商，充分利用零售商的采购，打压了一家合作不好的门店。

这是一家在华东地区非常强势的零售商，他们销量最好的一家门店在上海，门店的营运经理自恃销量好，对供应商不断提出各种要求，并且总是不能很好地执行供应商与采购谈好的促销或者陈列等。其实，零售商的采购对门店的这种做法也不大高兴，不时流露给了供应商的KA经理。

这位KA经理从中看到了机会。于是，他为零售商在上海的另外两家平时销量较差的门店提供了更多的促销支持。在短短两个月内，这家供应商的产品在这两家门店的销量，就超过了销量最好的那家门店。供应商的KA经理拿着这两个月三家门店的销量报表去找零售商采购，采购看到报表后马上打电话给那家门店的经理，追问这种情况如何解释。

最后的结果是，没过几天，那家平时销量最好的门店经理主动打电话给供应商KA经理，要求提供一些促销，并愿意加强双方的合作。至此，这家纺织品供应商在该超市的各门店都获得了很好的合作。

案例2：

一家食品供应商利用门店的力量，打击了态度强硬的采购。

这家供应商的产品属于一个较小的分类，分类中没有跨国企业的产品，他们一直排在分类销量的前几位，但是一家台资超市的采购总是有意打压他们，支持另外一家竞争对手。

这家供应商的KA经理想到一个办法。他们选择这家超市总部所在地的门店，集中资源不断地推出促销活动，为门店贡献了更多的销量，于是，也就得到了这家门店的大力支持。在这家门店，他们的陈列表现和销量表现都远远好于竞争对手。

由于这家门店的特殊位置，零售商总部各级人员光顾和检查这家门店是最多的，采购因此承受的压力也就相对更大。不久后，那位采购对这家食品供应商改变了态度，逐渐走向更好的合作。

一点提醒

供应商需要注意一个问题，由于各个零售商的营运管理模式并不一样，这使得营采之间的关系变得复杂了。

比如，家乐福是典型的营采分权制衡的管理模式，它给了门店更大的权力，如定价权、订货权、陈列权和促销权，使双方形成制衡关系，实际上家乐福的门店经理拥有了部分采购的职能。沃尔玛则不是这样，他们实施的是典型的采购集中管理模式，上述四项权力全部由采购部控制，门店经理们只拥有单纯的营运职能。至于国内的其他超市，大都分别走向了其中的一个，也出现了一些介于两者之间的管理模式。

所以，供应商对零售商采购与门店营运的区分不能机械化，而要重点考察其职能，从而正确、灵活地采取对应的策略。价值分享：

・深入了解各零售商的营采矛盾

・充分利用零售商的营采矛盾