企业成长中的风险识别与控制

摘要:企业快速成长过程中往往会面临市场、经营、管理和财务等多方面风险,及时有效地识别和控制这些风险既有助于企业改善经营,提高管理水平,也有助于服务中小型企业的金融机构进行项目风险管理,确保资产安全。

关键词:高新技术企业;成长风险

高新技术企业由于具有独特的技术、产品或服务往往可以在短时间内迅速占领市场,获得高额利润,以惊人的速度发展起来。然而与高成长速度、高回报相对应,高风险也是这些企业共有的特点。中小企业最为发达的美国有一项调查表明,约有一半的破产发生在实现最高水平销售额后的一年之内,为什么原来快速成长的企业会突然死亡?这是笔者一直思考的问题,也是以服务中小型高新技术企业为主的银行和担保公司应该关注的问题。

一、风险出现的主要原因

1、外部原因:夹在中间、竞争激烈

在一个行业中,小型企业机制灵活,市场反应敏捷,而大型企业具有明显的的成本优势和品牌优势,对于介于大企业和小型企业之间的中等规模企业来说,这两种优势都不具备,因此许多中等规模的企业竞争战略都不清晰,处于较尴尬的境地。而且,一个企业规模很小时往往不会得到同行业的重视,不会被列为主要的竞争对手,当企业发展到一定规模,行业中的大型企业逐渐开始对其另眼相看,竞争就越发激烈。

2、内部原因

一般来说,企业成长会经过四个阶段:作坊型企业――小企业――规模化企业――公众企业。所谓的作坊型企业就是靠一两个明星、一两个Idea支撑的企业。这类企业如果发展顺利,会过渡到小型企业,这类企业有钱,但没有市场地位和影响力,其治理结构与作坊企业大体相同,决策机制非常简单。但是到了规模化企业,就不那么简单了。要想使企业在市场领域中获得一席之地,由于资金的需要和人才的需要,会使原先的治理结构发生较大的变化。同时,规范化企业的发展,已不仅仅依赖知本家的知识创新,更依赖于成熟的管理机制和娴熟的市场运作。因此,由作坊型企业、小企业过渡到规模化企业过程中,内部管理上的风险是最大的风险,具体来说常体现在以下几个方面:

财务风险:

(1)合同导向致使销售膨胀过快、不良合同增加、资金占压严重:对于创业期的小企业来说,合同订单就是生命,因此管理者为了得到一张订单往往不惜降低利润、付款条件甚至自己垫款。而当企业发展到一定规模后,不计成本、不讲质量的销售如果迅速膨胀,合同占压资金将会越来越大,致使企业现金流紧张、甚至没有资金去执行新的合同,出现许多企业销售越增长,企业越没钱的现象。

(2)业务范围拓展过快,销售管理失控:旺盛的市场需求会让企业有膨胀冲动,许多企业在短期内大量的增设商、开设办事处和分支机构,导致人员管理、合同管理和资金管理松散,信息不通畅,造成资源浪费和效率低下。

(3)缺乏丰富的产品线,销售后劲不足:许多种小企业是靠一种产品起家并在短期内迅速发展起来的,而每一种产品都有其生命周期,尤其有些领域的产品的生命周期非常短暂如IT、服装、保健品等,企业如果不能未雨绸缪,及时丰富产品线,引入新的增长点,就会缺乏对市场风险的抵抗能力。

(4)成本费用增长过快,资产过早固化:有些小企业老板对未来预期过于乐观,在企业快速成长时过早的构建固定资产、改善办公条件,致使快速增长的企业由于缺乏持续的流动资金而突然陷入危机。

制度风险:

(1)家庭化管理模式不能适应企业的发展需要:小企业大多高度集权,领导习惯凡事亲历亲为,企业业务增长后,没有及时建立管理团队,导致管理者鞭长莫及,管理失控,而且无法激励员工的积极性。而且家庭化的管理模式不能保证企业业绩考核的公正和公平,对于提高效率,改进管理极为不利。同时,由于新技术企业的创业者多为技术持有人,而企业发展到规模化阶段,市场运作和管理机制在很大程度上决定企业的成败,如果这些方面并非创业者的长项,那么在适当的时候放权于职业经理人是很多企业转型期间的较好选择。

(2)主要管理者管理思路不一致,管理层分裂:企业发展到一定阶段,创业者之间对于企业的发展方向、利润分配、人员任用等问题往往会产生分歧,当这种分歧激化到一定程度时,部分企业会出现高管层的震荡,有的伴之以员工的集体离职甚至业务停止。

(3)企业管理信息化水平低:企业成立初期业务量较小,许多业务手工处理基本可以满足需要,因此管理者一般不太重视企业的信息化建设。而随着企业业务量的增加,物流、信息流、资金流日益复杂,纯手工处理往往导致工作效率低下、错误较多、而且由于存在大量信息孤岛,无法及时准确地采集汇总重要信息,使得决策层信息滞后,影响决策效率。

(4)企业没有健全的客户管理、合同管理、应收帐款管理、现金管理等制度:企业成立初期常采用人治的方法,业务处理缺乏规范化的流程

(5)企业盲目扩张,放弃带来现金流的主营业务:有的企业为了集中资金开发新的产品,过早的放弃了现金牛产品,当新产品开发进度或市场比预期出现较大偏差时,企业就将面临“青黄不接”,难以为继的局面。

二、增长风险的识别

怎样才能知道企业正在或将要遭遇成长陷阱,需要暂停下来修整一下了呢?如果一个企业经历了几年的快速增长后,突然发展速度减慢下来,全体员工都筋疲力尽也完成不了公司制定的目标,这说明企业发展遇到了瓶颈。有的企业销售增长虽然势头不减,但各部门捉襟见肘,漏洞不断,这也是企业需要控制增长,健全制度,理顺管理的信号。当然,建立企业预警机制,及早识别增长陷阱,未雨绸缪,才是企业增长管理的最佳方式。

1、应收帐款余额累计增长,帐龄和客户结构不能及时有效的传达到管理层。在高速增长时期的中小企业大多预期会进一步发展,通常将大量资金用于库存和应收账款,而一旦销售没能有效实现,应收账款累积过大,企业便会遭遇现金流危机。由于中小企业融资能力较低,现金流危机便转为生存危机。这种企业的典型特征是:利润表有大量的利润,但现金流却出现危机,大量的利润只以应收账款表现。

2、人员增长迅速,超出管理幅度。根据管理学理论和经验,一个人的管理幅度不应超过8人,否则就会管理无力。迅速膨胀的员工队伍要求有新的组织结构与其相适应。

3、固定费用居高不下,边际收益低:高额固定费用使得企业必须达到较高的销售额才能维持盈亏平衡,而在盈亏平衡点附近经营的企业财务风险最大。

4、公司内形成大量信息孤岛、主要业务和财务信息不能及时有效的沟通和传达,业务管理和统计数据不能及时有效获得。

5、过度负债经营,权益资本投入不足。有的企业成立之初投入的货币资金不足,依靠拆借满足生产运营。当负债达到一定规模,企业会面临巨大的短期偿债压力,如果企业现金流周转较慢或者有固化的情况,现金流的紧张就会使企业面临破产的危险。

三、增长风险的控制和防范

1、破除家庭化管理模式,健全职能部门,适度放权,引入职业经理人

小企业看老板,中企业看管理,大企业看文化,当企业发展到规模化阶段,如果创业者素质或能力无法满足企业现代化管理的要求,适时放权于职业经理人是较好的选择。同时,由高度集权到分权的过程要循序渐进,最好采用二者相结合的方式,关键部门如财务、人事等直接控制,生产和市场部适当放权。集权和分权的程度取决于行业特点和企业文化。

2、合同导向变为现金流导向

计划和考核以现金流为中心,提高订单和回款质量,把公司关注的焦点从销售增长上转移到资金收入和现金流转上,牺牲部分市场分额换取公司稳定成长。管理现金流最重要的一部分就是应收帐款管理,建立赊销政策,确立客户信用额度,控制帐龄,加强催收等都可以有效地提高应收帐款质量,改善现金流。

3、严格成本控制,建立支出审批权限,控制固定费用的增长

建立合理的、有步骤的投资扩张计划,防止人员和分支机构的过度扩张。在企业快速成长阶段,市场爆发性增长、但稳定性欠缺,过早的将销售渠道和营运机构进行实质性扩张可能会使得固定费用增大,财务弹性变差,一旦市场出现回调,企业将难以适应,容易出现财务风险。在这个阶段需要在增长的同时对投资行为和销售管理费用严格控制,如果采取有弹性的方式来实现扩张和增长,如委托加工、销售等,待市场和规模进入相对成熟稳定阶段再进行实质性的扩张如增加生产能力、建立分支机构,会相对稳健、风险相对较小。

4、适当控制增长速度,调整业务结构,理顺管理流程

发展中的控制是企业成熟的表现,片面的追求销售的增长和市场份额将有损公司的长远利益。快速成长的企业总是将扩大销售额作为自己的重中之重,而将财务控制则放在一边极少予以重视,公司销售增长越快,所需要投入的现金就越多,管理者在一定时间内可以通过举债等方式平衡其资金缺口,但是,举债的同时,他们往往忽视了附加在这些债务上的信用条款,以至于到了最后,公司没有足够的现金去支付其到期的应付帐款。如果公司的管理者能够为公司确定一个合理的销售增长速率的话,这种情况是可以被避免的。

销售增长率可以被表示为下列公式:

g*=RT*ROA

R-公司从本期利润中分配出来的可用于再投入的资产部分

T-公司的权益乘数(总资产/净资产)

ROA -资产收益率(产品的边际收益*资产周转速度)

例如:一个公司在下一财年计划将公司本年利润的25%用于投入再生产,公司的权益乘数为1.6,那么g*=0.4ROA

5、提高办公信息化水平

企业发展到一顶阶段,随着销售的增长,客户数据、财务数据等迅速的增加,单单靠手工记载和统计既繁重又不准确,而且信息的时效性也不能满足管理的需要。企业可以通过购买和自己开发的方式建立适合自己的客户管理系统、应收帐款管理系统等,核心部门实现软件管理。

6、及时沟通,化解分歧,了解异动

公司管理层经常沟通,并将重大事项的董事会决议交债权人备案。债权人可以通过出席公司董事会、与管理层经常沟通、与企业各部门员工交流等方式及时了解企业管理者之间的合作状况,了解他们的异动情况,以便及时采取有效措施来防范和化解项目风险

7、调整股权结构,适当时机引入机构投资,增加权益资本

企业发展到一定阶段,必须由家族式管理向现代企业管理方向转化,管理要改变首先要改变治理结构。引入专业的投资人、聘请职业经理是大多数企业的必经之路。同时,增加权益性资本投入,也有利于改变企业负债结构、降低财务杠杆,为企业提供长期、低成本资金来源的有效途径。

如上所述,企业在快速成长过程中会面临种种风险,如果不能及时地认识和控制这些风险,企业就难以健康的进入下一个阶段(俗称上台阶)。适当的控制增长速度,丰富产品线、健全职能部门、建立以现金流为中心的考核激励机制,建立电子化业务平台等等措施有助于企业在快速成长过程中保持安全和稳定,为企业的持续增长提供空间。

深刻理解企业增长中的风险,我们才能更好的识别和把握融资担保项目的风险,并为企业的发展提供更有价值的意见和建议。

(作者单位:北京中关村科技担保有限公司)