传统终端:蚂蚁多了也是肥肉

让人想不明白的是，那么多从传统渠道起家的经销商，为什么要哭着喊着去做现代终端?小经销商都是游击队，为什么不集中本就不多的优势，去服务最擅长的市场――传统终端?

超市是个大沼泽

这样的现象我们屡见不鲜：经销商好不容易拿到厂家的经销权，不做市场调查分析，就一头扎进超市，半年下来，货没卖掉几箱，费用倒交了不少。于是大呼超市难以运作、超市要求太多，最后不得不以退场告终。

经销商看到连锁超市发展迅速、上量快，忙不迭地加入到超市供货商之列。但准备不充分，没有强大的资金支持、没有专业的销售人员、没有完善的物流系统，全然凭着热情去做事，结果可想而知。尤其是资金压力，只运作几家时，虽捉襟见肘，却也能应付，等到大面积铺开了，才发现，那30天到90天不等的账期竟是要人命的!

现代终端是个进入成本高、退出成本也不低的渠道，退出意味着进场费、开户费、条码费等以往所有花费皆成为泡影，谁会甘心离场?结果越挣扎陷得越深，成为商业游戏的牺牲品。

是不是一定得做超市?

流通领域正在发生巨变，经销商群体也正处在转型期。转型的关键在哪里?笔者认为，转型能否成功，不在于是否能赶上“潮流”，而在于能否真正审时度势，根据自己的能力，选择符合自己特点尤其是擅长的领域深度发展。

这话说起来轻巧!君不见业界一面渠道扁平之声不绝于耳，媒体一面统一“口径”循循善诱经销商要转型“现代终端”。在这样的环境下，经销商想保持独立而清醒的思考，谈何容易?

对于那些优势并不在现代终端的中小经销商，能否生存和发展，主要取决于两个问题：

1．主流厂家选择经销商的标准是否发生变化?

销售渠道、终端服务网点、内部管理系统(储运、人力资源、销售团队等)、管理层的经营理念、资金状况，这些都是主流厂家要综合考评的。他们不再从单一的一两个层面去衡量了。

因此，不要以为进了超市，厂家就一定会和你长期合作。如果你不具备运作超市的能力，在超市大败亏输之后，你还能奢望厂家发救济吗?

2．现代终端是否能统一天下?

答案当然是否定的。

现代终端与传统终端是消费者在不同时间段选择的不同购物地点。尽管现代终端都在打价格牌，但毫无疑问，在目前的中国，现代终端还是一种高价业态，在消费水平没有达到一定水平前，现代终端是无法完全取代传统终端的。在二级城市以下，消费的绝大部分份额，仍然是在传统中小终端(个体经营的独立或连锁的小“超市”与连锁超市、卖场差别甚大，本文将其划归传统终端)。

一方面，在很长一段时间内，传统终端仍然是市场消费的重要支撑力量；另一方面，做不做现代终端并不是厂家选择经销商的唯一标准。权衡一下，如果你是一个中小经销商，还会不计后果地杀人现代终端吗?

千万不要去“全覆盖”

现代终端成本那么高，为什么还是有那么多的品牌和经销商要去现代终端搏命呢?

一方面是巨大的销售预期在诱惑；另一方面是“全覆盖”理论惹的祸。可口可乐的实力和品牌地位，决定了它可以喊“无处不在”的口号，你能吗?我们能看到的渠道非常多，大卖场、连锁超市、连锁便利店、小型超市、批发市场、食杂店、院校……按照可口可乐的分法，至少也有22种。试想，作为一个中小经销商，你能做到全覆盖吗?

既然你做不到全覆盖，就必然会有所取合。但让人想不明白的是，那么多从传统渠道起家的经销商，为什么要哭着喊着去做现代终端?以己之短去攻敌所长，太不明智了!

经销商的销售队伍往往是从游击队逐步演化为正规军的，绝大多数中小经销商目前还是游击队。既然是游击队，就要清楚我们的队伍能干什么，不能干什么。明智的做法是什么?集中我们销售的优势、物流的优势、资金的优势，去服务我们最擅长的市场――传统终端。

别犯懒

专家有一个分析还是非常对的：要做终端型的经销商，不管是做超市也好，做传统终端也好，只有掌控了终端，你才有利用价值，才有话语权。

但我们去掌控谁呢?当然要门当户对。中小经销商面对连锁终端。根本没有任何平等对话的机会，何谈掌控?从这个层面上讲，传统中小终端才是中小经销商最理想的终端。

目前市场总体上仍然是以传统中小终端为主，它们无处不在，真正带来了消费便利。但它们局限于规模；人员、资金，自己不能去采购大量商品，最希望能够送货上门、勤进快销，不断货、不积压。

一方面，中小终端有着大量的服务需求；另一方面，绝大多数厂家无视这些需求。目前，只有少数有服务意识的厂家或经销商，真正重视中小终端，大部分经销商还是通过下面的批发商进行服务。且不说一大块利润就这样拱手让给他人，你不直接服务终端，就谈不上掌控终端，甚至都不知道到底有多少个终端!这样的经销商在厂家眼中的价值能有几何?

许多经销商认为，为小终端服务是一件非常繁琐的事情。想想也是，小终端要量少，时效和送货频次要求还比较高，费时费力。但你回头想一想啊，这些小终端也有信誉好、不赊欠、讲人情、忠诚度高、易维护等优点。赚钱好做又轻松，哪有这等美事?

西安有一个经销商专做奶制品，由于受到资金、人员的局限，老板将销售重点放在了社区零售终端。他所有的精力、人力、物力都围绕着西安3000多家零售网点来做，逐渐做到年销售额7000多万元，很快成为西安市场的主要供货商。他没有涉足商超，也没有发展批发商去服务零售网点。3000多个网点客户的稳定性非常好，产品价格、客户库存都在他的掌握之中。如果你是厂家，这样的经销商你能不喜欢吗?能不扶持吗?

陕西还有个酒类经销商，从餐饮供货商一步一步发展起来，通过白酒的销售，覆盖4000多家餐饮零售终端，大中型餐饮企业配备专职促销人员、售后服务人员，在给餐饮企业服务的过程中，形成了非常标准化的产品进场、产品促销、售后回款等操作流程，销售每年近2亿元，销售网络吸引了更多的产品要求加入，影响力日趋增加。

兵法讲：伤敌十指不如断其一指。这是资源集中的力量。经销商应该集中自己的资源和优势，攻击对手的弱势市场。与其在每类终端都蜻蜓点水，不如专注一类终端做深做透；与其进入看起来很美、实际上生死难卜的新型终端，不如专注于赖以发家、轻车熟路的中小终端。加大投入，回报一定不会令你失望的。