浅析实施全面预算管理的核心
时间：2022-05-17 09:24:37
摘要：本文通过对我国企业集团实行全面预算管理中存在的问题进行深入分析，甄别出全面预算管理实施过程中的关键因素，并探讨利用全面预算管理提高企业管理有效性的途径和方法。
关键词：全面预算管理;企业;关键因素
一、引言
伴随着中国经济融入全球经济一体化的浪潮，中国现代企业制度正逐步建立并日趋完善，全面预算管理在各行各业开始广泛实施。全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，是内部控制制度的重要组成部分，是企业实现短期经营目标及实施战略目标管理的重要手段。它通过明确与量化企业经营目标、规范企业管理控制、明确企业各责任中心的责权利、明确考核依据，来促进企业实现资源的合理配置、作业的高度协同、价值的稳步增长等目标。作为一种先进的管理理念和技术，推行全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制，为企业最终目标的实现提供保证。全面预算管理把企业的经济运行看成一个整体，以预算目标进行统筹规划，具有一套完善的内容体系、方法体系及运行机制，是一个完整的、要素齐全的、结构关系紧密的、具有较强逻辑顺序的企业管理系统，企业内部各要素（包括人、财、物、信息等）都置于这一系统之内，成为该系统的有机组成部分。
我国企业很早就认识到全面预算管理是实现企业整合的最基本、最有效的手段之一，并积极探索和实施预算管理，全面预算管理的理念已被越来越多的企业所接受，一些推行全面预算管理的企业也取得了良好绩效。但就整体而言，目前仍然存在一些问题，主要有：预算管理的基础工作薄弱、预算管理与战略目标相脱节、对全面预算管理的考核不到位和数据之间的信息转换脱节等。造成这些问题的原因主要在于：我国的企业缺乏对全面预算管理的足够了解和认识、战略管理意识不强、预算考核指标体系不合理和缺乏有效和共享的数据工作平台等。
二、全面预算管理实施流程
1、预算编制阶段主要内容
预算编制阶段主要涵盖四个主要方面：预算编制的原则、依据、方法及职责定位。预算编制的原则主要有确保年度经营目标实现为原则，经济效益优先原则，以现金流量为中心、保证重点需要的原则，共性与个性相结合的原则，刚性和灵活性相结合的原则，上下结合的原则等等。预算编制的依据主要有年度工作计划及主要经营目标、本单位中长期战略规划、宏观经济形势及行业发展趋势，国家有关方针政策、法律法规，国家、行业、公司或本单位内部定额及结算价格，产品（服务）以及材料、物资的市场价格预测，其他影响预算编制的因素。预算编制的方法主要有根据预算项目和经济内容的不同，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法编制预算。与业务量有关的项目采用弹性预算与滚动预算相结合的方法编制;不经常发生或预算编制基础变化较大的项目采用零基预算方法编制;难以准确预测变动趋势的项目采用概率预算的方法编制等。职责定位主要是约定企业所属单位或部门的职责权限等。
2、预算执行阶段主要内容
预算在执行阶段的主要内容指预算费用的报销、台账登记、预算调整以及执行反馈等。预算执行的过程中预算费用的开支报账按照财务规章制度核销。预算主体要建立预算执行统计台帐，要有专人负责统计，及时登记、对账。当国家宏观经济政策和环境变化对公司生产经营产生影响，或各业务预算、专业预算产生调整需求时，将预算调整的依据、支持文件等随同预算调整方案按照既定的调整审批程序进行相应调整。各预算主体对预算的执行情况要建立预算执行反馈系统，对遇到的特殊问题应及时向预算的下达部门反映情况，及时研究解决问题的方法。
3、预算考评阶段的主要内容
预算考评阶段的主要内容是预算的执行分析、考评及奖惩。预算的执行分析在生产经营活动过程中进行，主要是及时处理预算执行情况与预算指标之间的差异，反馈监控，分析原因，落实责任，进行事中控制。考评及奖惩是在预算期末对各预算责任主体的预算完成情况进行的分析评价，其对各个层次的预算管理均纳入相应的考核系统中。应建立预算激励机制和约束机制，建立健全与预算执行情况挂钩的奖惩制度。
三、全面预算管理实施过程中的关键因素
1、预算编制阶段的关键因素
（1）预算指标与企业战略的关系。全面预算管理是企业为了实现战略目标，利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、控制和考核，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。所以全面预算管理是企业实现经营目标的工具，不是企业进行生产经营情况预测的工具。因而，全面预算总体目标是领导对企业发展方向的数据描述，是数据化的战略表达。这个基本思想贯穿了全面预算管理的整个过程，对预算指标应该如何下达，预算主管部门如何与各个预算主体协调沟通，预算执行过程中的反馈机制以及对预算的结果如何评价考核都起着很重要的作用。
（2）预算编制与实际情况脱节。预算在编制时常常碰到的问题就是预算与实际情况不符，依据预算编制类别的不同，造成不符的原因也不同。对部门预算来说，最常碰到的问题就是将这一编制职责推脱给负责预算下达的部门或是随意将上年发生数增长一定比例作为本年的预算数，而负责预算下达的部门往往很难抉择是否合适。与将企业战略转化为预算指标的思想一致，对各部门而言，预算是要将部门计划财务化，也就是说要先拟定好下年度的工作计划，再将涉及到财务指标的计划数据化，转化成部门的年度预算。如果没有相应的计划即业务支撑，那也不应该有相应的预算支出。这样一来，既避免部门预算制定的盲目性，同时预算执行的情况也是部门计划实施的财务反馈。对下属单位而言，预算指标往往与绩效考核紧密挂钩，因此所编制的预算指标，对企业而言常常不是最优的选择，而是最利于考核的选择。要避免这一状况，绩效考核的体系设计要更具备科学性，要引导下属单位对预算指标取最优化编制。
（3）定额的制定。定额是全面预算管理工作的基础，是将预算与业务联系起来的纽带。实际上定额的制定往往只是预算管理部门或是财务部门的一家之言，与业务脱节，制定的定额无法真实反映各个业务板块的经济内容。因此，定额的制定要得到其他业务部门的配合，公司领导层面要重视此项工作，要在制度层面建立健全定额管理制度，并落实各个部门的责任。如生产经营定额由生产经营管理部门牵头制定，劳动定额由人力资源部门牵头定额，而资产采购定额由资产管理部门牵头制定，预算管理部门或财务部门配合以上部门的工作。并且，制定的定额每年要依据经济环境、公司发展重新修订。只有这样定额才具备科学性、可操作性，才切实可行。
2、预算执行阶段的关键因素
（1）规范的会计核算。预算指标制定得再好，如果在执行过程中没有规范的会计核算配套，也是“行百步而半九十”。规模越大的企业，规范核算对规范管理的影响也越大。保证会计核算的规范性要从以下几方面着手：一是完善财务制度，财务制度一定要健全，从财务政策、估计、核算、科目等各方面都要统一和标准化;二是会计科目与预算科目之间要紧密联动，会计科目变化或者预算科目变化，挂钩体系都要及时调整;三是对于集团化的企业，避免核算的差异化是关键。因此要对会计人员实行委派制，对财务人员实行定期轮岗制管理，考核时采用由集团负责考核的纵向考核方式以保证财务核算信息的真实可靠，并且内部审计或稽核要全面务实，从而保证内部管控的有效性。
（2）信息化系统。全面预算管理“横向到边、纵向到底”的管理范围覆盖面广，涉及板块多，通过手工统计来达到管理目的已经不符合现代企业的管理要求，借助信息化技术来实现管理目的是必然要求。通过信息化系统来处理信息，可以保证信息的准确性和及时性。特别在执行的过程中，可以将执行结果随时与预算指标进行比对，对预算执行进行时时监控及反馈，以便及时进行预算指标调整或者重新进行工作安排。
3、预算考评阶段的关键因素
（1）预算分析。预算分析虽然写得很多，但要写出真正有建设性的分析却很难，分析到领导能够据此做出决策的程度就更难。其最主要的原因还是预算与业务脱节。不论是预算的编制还是定额的制定，主体一定要是业务责任部门。而预算是业务的财务计划，在预算分析的过程中要深入到业务中去，从财务数据来查找业务存在的问题。另外，预算的分析要在对比的基础上关注其指标的异常情况，而针对不同的指标关注的重点不同，对于异常点的识别条件也不同，要依据指标分别设置。
（2）预算考核。预算考核的核心内容是激励相容，不同的责任定位考核指标的设置和权重应该存在差异。责任中心主要分为成本费用中心、收入中心、利润中心以及投资中心四类。通过责任中心的划分，指标就很容易进行选取。需要强调的是，不同的责任中心其在预算考核中的权重也不同，其业绩能够准确通过财务指标体现和衡量的，其预算考核在整个业绩考核体系中所占权重就应该越大，而类似于职能部门很难用财务指标来衡量其业绩的，其所占权重就应该相对较小。
四、总结和展望
本文从全面预算管理流程的三个阶段出发分析了全面预算管理实施过程中的关键因素。在预算编制阶段，分析了预算指标与企业战略的关系、预算编制与实际情况脱节的影响和定额制定的原则;在预算执行阶段，分析了规范的会计核算和信息化系统对预算执行的重要性;在预算考评阶段，探讨了预算分析和预算考核的基本方法。通过本文的分析能够给其他实施全面预算管理的企业提供参考，使全面预算管理工作在企业运营和管理中发挥最大效益。
参考文献
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