制药企业存货管理内部控制

一、医药行业存货管理内部控制的特殊性

（一）存货资金占用量大

一般的制造企业内，存货在企业的流动资产比重达到40%-60%，而在医药制造企业，不但存货的资金占用率大，而且由于企业的主要客户都是医疗机构，国家虽然已经对药品招标的回款期限做出了不得超过六十天的规定，但在部分医疗机构中，尤其是基层医疗机构大多存在经费不足、财政补偿不能及时到位和层报药品审批程序较严格等问题，企业的平均应收账款回款期在三个月以上，有的甚至高达半年及以上；企业药品平均周转期约为1.5-2个月，周转期长，存货资金占用较大。

（二）存货管理成本高、难度大

调查显示，药品生产的直接成本仅仅占总成本的百分之10左右，而库存成本却占到总成本的百分之30以上。在医药物流过程中，库存成本产生的费用也是居高不下。而企业药品的库存也必须严格遵守我国药品监督管理局颁布的有关药品生产和销售的相关法规，并结合药品自身特点进行管理。医药流通企业的相关管理人员都要进行专业的培训才能上岗，并且药品也有有效期，这些都增加了管理成品和难度。

二、制药企业存货管理内部控制存在的问题分析

（一）管理层不重视存货管理的内部控制的建立

我国的医药企业竞争日益激烈，而管理层为了追求企业利润的最大化通常会把主要精力放在能为企业带来较大收益产品的生产和销售上，因此对于内部控制的建设，特别是对企业存货的内部控制的重要性认识不足，仅停留在防止企业丢失药品的层面。由于制药企业处在国家药监局的严格监控下，所实施的质量管理规程相当严格，有时会与企业内控相重合，因此有的企业会认为质量管理就可以体现内部控制的作用，导致存货内部控制制度缺乏。

（二）对具体风险控制点没有做明确分析和规定

制药企业的内部控制涵盖生产、采购、销货、固定资产、关联交易、货币资金、投资、研发、人事等环节，对于各个环节的具体流程中可能存在的风险控制点都做出了明确的规定，企业存货管理的物资流转过程中涉及到多个部门，许多个部门相配合，风险性较高，但对存货管理过程中的风险控制点没有具体分析和规定。

（三）采购机制设置不合理采购效率低下

制药企业目前与采购有关的业务大都由采购部负责，采购部中有多个采购组，各个采购组与各分厂对接，按照每组负责采购一个分厂的所有物资进行设置，从表面看职责分明、各司其职，但是由于每个分厂用到的物资有时会重复，如果分开采购，就会减少采购批量，增加采购成本，倘若统一采购，则需要协调，极易造成责任推诿或采购不及时等现象。

另外，企业对于采购与付款的环节进行了严格的控制审批流程，采购流程由于涉及到采购、财务、仓储、法律事务部等多个部门，需多重审批，公司的制造中心又距离本部较远，每次批送都耗费大量时间。其次，公司的采购部门没有将采购人员的工作效率纳入员工的绩效考核中，导致部分采购人员对提高采购效率不重视，采购不及时，这造成了公司采购效率低下。

（四）公司绩效考核体系和激励机制不合理

公司的绩效考核中没有将存货内部控制的实施纳入其中，目前企业内的绩效考核更偏重员工的个人业务能力和对企业的贡献程度，因此导致员工对存货内部控制的重要性认识不足，缺乏积极性。在日常管理存货的过程中，仅以完成采购，保证持续生产为目的，不断减少采购次数和加大采购量，从而导致增加采购成本和资金占用量。

三、制药企业存货管理内部控制的对策建议

（一）建立专门的内部控制的组织机构，加强管理层的重视

公司应对现有的内部控制的组织机制进行调整，建立专门的具有独立性的内部控制组织机构。专门的内部控制的组织机构应包含管理层、监督层、领导层和执行层。管理层包含专门从审计法务组独立出来的内控专项组，主要负责领导协调公司实施内控规范工作并且直接向领导层汇报工作；监督层由企业内现有的审计法务组担当，负责监督内控全过程的运行；领导层至少要包含CEO、CFO和董事长等高管，主要把握公司内控的方向性和战略层次的规划和决策；执行层由各职能部门共同担当，负责组织内控的日常工作及落实。

（二）引入风险评估机制对公司存货管理进行评估

由于公司缺乏对导致存货管理风险进行评估的机制，并无法有效识别各类外部风险和内部风险，因此应在企业战略管理中引入“SWOT”分析法风险进行分析。

“SWOT”是一种常用且直观的风险分析方法，是基于外部环境与竞争市场变化的条件下，进而影响企业发展的每一个要素：企业内部的优势和劣势以及外部的机遇和威胁的列举，并对这些要素进行匹配和综合分析，并将公司的战略决策和外部环境、内部资源、要素结合起来的态势分析方法。具体联合到库存控制管理，可运用“SWOT”分析法可能对存货管理产生风险的因素，例如宏观经济市场环境变化、季节性或者周期性的价格变化、竞争市场及销售渠道的变化、经济状况和存货管理水平进行评估，并对可能造成的存货风险的因素，采取有效的措施来进行防范。并同时针对公司自身存货管理的特性，对于公司存货管理的物质流转控制过程中的风险控制点做出明确的分析和规定，将采取预防措施防备可能发生的风险。

（三）优化存货采购机制设置

公司现在的采购机制是采用与分厂对接的形式，极易造成采购物资的交叉，从而引起职责不明，调整原有分组，根据企业内采购存货的类别进行分类，设置权责更为清晰的机构分类，分为原料采购组、包材采购组、五金劳保采购组、溶剂采购组，同时新增核算小组，对于经过审批需求的单位请购物资进行预先归集和合算，再将核算采购的结果按照采购组的职能分配给各采购小组，进行物资采购。

在提高采购效率方面，改变现有的采购与付款环节的审批模式，应用OA内部办公系统，采用网上联网审批。由物资请求单位在OA系统内发起物资请购申请，然后在现有流程的基础上，转移到在系统内层层审批，审批完成以后，传回采购部，进行保存后按照审批过的单子进行采购。内部联网办公系统有利于缩短审批时间，加快采购效率。

（四）制定合理的绩效考核体系和激励机制

在公司的绩效考核中将与存货管理内部控制的实施情况纳入审核标准之中，公司人力资源部门应根据存货管理内部控制的需要，在存货业务流程的基础上建立与之相关的可量化的考核指标，实现存货管理内部控制绩效考核的可操作性，并在绩效考核的过程中实施有效的绩效沟通和奖励，形成更为有效的激励机制。