制药厂厂长述职报告范文

2019-05-02 版权声明

制药厂厂长述职报告

制药厂厂长述职报告篇1

×××市关于深化企事业

干部人事制度改革的汇报材料

近几年来,我市认真按照中央、省委的有关要求,进一步深化国有企业、事业单位干部世纪秘书网版权所有,互联网秘书第一品牌人事制度改革,努力建设高素质的企业经营管理者队伍和科学技术干部队伍,取得了一定成效。现将有关情况汇报如下:

一、理顺关系,积极探索国有企业干部管理的有效形式。一是理顺管理体制。积极推进国有企业改革,按照政企分开,国有资产所有权与经营权相分离的原则,结合国有企业战略性改组,组建大型企业集团,对符合产业政策、规模大、效益好,在全市国民经济中占重要地位的常山、石药、宝石、东方热电、威远等家大型企业集团授权经营国有资产,建立国有资产出资人制度,初步形成了国有资产管理委员会——国有资本运营机构(授权经营的大型企业集团)——企业三个层次的国有资产管理、监督、营运体系和机制框架。授权经营的大型企业集团持有授权范围内国有资产产权,并依法向独资、控股、参股公司委派产权代表,管理和监督国有资产的营运;决定所持有国有产权的收益分配、使用、再投资和资本运作等。国有独资、控股、参股的企业,依法享有经营自主权、维护出资人权益,对企业的全部法人财产承担保值增值的责任。与此同时取消企业和企业干部行政级别。按照管人与管事相统一的原则,改进企业干部管理办法,对国有企业干部实行了分类管理。市委于年回收了家大型企业集团领导班子和领导干部的管理权,进一步加大对关系全市国民经济命脉和重点骨干企业的领导力度。二是理顺管理办法。在借鉴外地经验的基础上,结合我市国有企业的实际情况,去年起草制定了《关于市管国有企业领导人员管理暂行办法》,初步建立了把党管干部原则同董事会依法选择经营者和经营者依法行使用人权结合起来的管理办法。具体来讲,就是按照“管少、管精、管好、管活”的原则,对市管国有企业干部实行分层管理,市委主要管理市管企业的党委会、董事会、监事会,市管企业所属公司领导人员由市管企业自己管理。三是健全企业法人治理结构。以《公司法》为依据,起草了《公司董事会工作实施意见》、《公司监事会工作实施意见》、《关于健全公司制企业职工董事、职工监事制度的意见》等,建立健全相关的议事制度和工作制度,进一步严格股东会、董事会、监事会、经理层的责任和权利,努力形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。同时,从组织结构上确立企业党委与企业法人治理结构的关系。对符合条件要求的公司制企业,党委书记、董事长由一人担任,董事长、总经理实行分设。

二、深化企业用工分配制度改革,着力转换企业经营机制。在用人机制方面,改革劳动用工制度,建立职工能进能出机制。国有企业普遍实行了职工全员劳动合同制和集体合同制,并依照《劳动法》等有关法律规范运作。初步建立了企业与职工双向选择的用人制度,形成通过市场企业自主用人,劳动者自主择业机制。在改革人事管理制度方面,建立管理人员竞争上岗、能上能下的机制。按照精干、效能的原则和公平、公开、的原则,因事设岗,通过竞争,择优聘用管理人员,并与被聘者签订聘用合同。在分配机制方面,在“两低于”的原则下,在分配上完全放权,由企业自主决定工资分配制度和工资制度。按照“兼顾公平、效率优先”的原则,以调动企业方方面面的积极性为前提,坚持分配形式多样化,按贡献大小拉开收入档次。

三、改进国有企业选人用人方法,为优秀人才脱颖而出创造条件。在选拔企业领导人员标准上,认真坚持:思想政治素质好,认真执行党和国家的方针政策与法律法规,具有强烈的事业心和责任感;经营管理能力强,熟悉本行业务,系统掌握现代管理知识,具有金融、科技和法律等方面基本知识,善于根据市场变化作出科学决策;遵纪守法,廉洁自律,求真务实,联系群众。在选拔企业经营管理人员方式方法上,既坚持传统的组织委任方式,又不断进行探索,注重发挥市场在配置企业人才资源方面的作用,形成了把组织考核推荐和引入市场机制、公开向社会招聘结合起来的选人用人机制。一是注重选好配强企业党政“一把手”。近年来,我市在国有企业改制组建新的领导班子、企业班子整顿调整过程中,先后提拔充实企业领导人员名,其中担任企业党政一把手的有名。一批思想解放、年富力强、有能力、有魄力的经营管理人才走上领导岗位,为企业扭亏脱困及发展壮大奠定了坚实的人才基础。我市家制药企业强强联合、组建大型企业集团过程中,提拔原河北制药厂厂长蔡东晨同志担任新的企业集团董事长,该同志以其企业家的管理才能,使制药集团在较短的时间迅速发展壮大,成为我市国有企业的利税大户。×××市第二纺织经编厂原是个亏损严重企业的老大难企业,市经贸委结合班子考核情况,对该企业班子进行了大调整,撤换了行政“一把手”,新厂长到任后,强化管理,细化质量,狠抓干部职工队伍建设,迅速打开工作局面,使企业扭亏为盈。二是注重企业班子的合理配置。普遍本着“优势互补、气质相容、专业配套,能够发挥整体功能”的原则,选拔企业人才,配备领导班子,既注重个人素质和能力,好中选优;又兼顾班子的专业年龄结构,合理搭配。做到不用平庸型人才,不建凑合型、过渡型班子。同时,把发现启用德才兼备的优秀年轻人才做为战略任务来抓,着力解决企业领导班子中存在的老化、断层问题。近年来借助国企班子考核调整,先后在企业班子中提拔充实岁左右的年轻人才人,推荐企业后备干部人。经过努力,国有企业领导班子的年龄、文化、专业结构得到进一步改善。目前,家市属大中型企业领导班子中,研究生以上学历人,占;大学本科人,占;大专人,占;中专以下学历人,占。大学以上学历比年以前提高个百分点。三是注重不拘一格用人才。市委、市政府进一步优化国有企业用人导向和环境,在市属企业实施了高层次人才引进战略,坚持把引进高科技人才、高级管理人才、高层次营销人才作为建设高素质的经营管理者队伍的重要环节。引进人才的重点为大专院校、科研单位、国家有关部委、东欧独联体国家。为使高层次人才招得进、留得住,出台了《关于引进高层次人才有关待遇的暂行规定》,为引进的高级人才提供比较优越的工作生活条件。近两来我市有关部门多次赴人才密集的北京、天津、沈阳等地,走访大专院校、科研单位,千方百计与高层次人才接触,多次召开引进高层人才供求洽谈现场会,为引进高层人才牵线搭桥。天同集团从北京、邯郸两地招聘两名研究生担任集团副总经理及总工程师,从天津摩托罗拉公司为下属子公司柴油机公司招聘了总经理;石药集团从社会上招聘博士后人,硕士人。通过努力,近两年市属企业先后引进具有硕士以上学历、高级职称的高层次人才多名,引进人才为市属企业经营管理者队伍增添了生机和活力。此外,一些部门还积极探索国有企业经营者选拔任用的其它方式,市贸易局在第一五交化总公司、水产公司进行了民主选举总经理,井陉矿区在七家区属企业中实行民主选举企业经营者,都收到较好成效。截止目前,全市实施民主选举企业经营者的有家,选出正职人,副职人。

四、抓好国有企业班子实绩考核,为企业领导班子及领导人员奖惩提供科学依据。国有企业领导班子转入正常考核以来,我市在对前几年国企班子考核建设工作进行全面总结的基础上,结合贯彻落实四中全会精神,对今后的国企班子考核工作进行了认真谋划研究,为发挥考核工作在企业班子管理监督方面的作用,以便真正把企业领导班子及成员的激励约束建立在经过严格考核、经营业绩真实和广大职工认可的基础上。为此,对国有企业领导班子初步实行了实绩考核制度。一是规范考核体制。将市管企业领导班子考核工作纳入市委的一项重要工作,对市管企业班子实行一年一考核,统一组织实施。市管企业班子考核工作明确由市考核办具体负责,组织人事、国有资产管理、审计、工会等部门联合参与。为加强对市管企业领导班子考核工作的组织指导,市考核办内部成立了企业处,专门增加了人员和编制。二是建立合理的目标考核体系。每年年初由市考核办在调查研究的基础上,制定每家企业本年度的考核指标。在考核指标的设置上,坚持定性目标与定量目标相统一的原则,把企业领导班子情况、党建和精神文明建设情况,同企业生产经营情况、经济效益、固定资产投资、国有资产增值保值等综合考虑,融为一体,根据每家企业类型情况的不同,逐一制定出具体的量化考核指标,形成了系统全面的企业经营实绩评价体系。三是明确奖惩依据。明确规定把企业领导班子考核结果,作为对企业领导班子及成员实施奖惩的有效依据。按照市管企业领导班子考核办法,我市年底对市管企业领导班子进行集中考核,考核结果以市委文件形式在全市进行了通报,同时对考核结果为实绩突出的市管企业领导班子和实绩突出领导人员,分别给予一定的精神和物质奖励。这一做法在市管企业领导班子及人员中震动较大,收到了良好效果。

五、坚持与完善相结合,不断改进和加强企业领导班子及成员管理。不断增强对企业领导班子的管理意识和责任意识,并对工作进行了卓有成效的探索。一是认真落实党内各项制度。督促企业领导班子坚持党组织中心组学习制度,定时间、定内容,建立严格的检查考核;指导企业领导班子定期召开民主生活会,通过批评和自我批评,及时解决班子自身存在问题;要求企业领导人员按照参加双重组织生活,自觉接受组织和群众监督;坚持和健全民主集中制,普遍建立了企业党政领导班子议事、行政领导定期向党委通报工作等制度,进一步增强了企业主要负责人的民主意识、民主作风和党政班子的合力。二是注意做好企业班子经常性管理工作。普遍实行了对企业领导班子定期考核、民主评议、民主测评制度,全面掌握企业班子情况。在坚持对企业领导班子成员定期谈话制度,对企业班子严格要求,严格管理,发现问题,及时诫勉的同时,对企业班子及成员实行全程监督,即在企业领导班子调整、干部任免前,各级纪委进行审计把关;调整后的党性、廉政教育;离任时的离任审计或组织,对其总结评价。三是不断强化企业的民主管理。认真落实职工代表大会制度,各企业普遍按规定做到每年召开两次职代会,重大问题提交职代会讨论通过,重大事项向职代会通报,并在年终职代会上对企业领导人员进行民主评议。近两年来,我市着眼于企业班子及成员的民主管理、民主监督工作,在总结整理天同集团实行“厂务公开、民主监督”经验的基础上,出台了《关于在全市国有企业进一步推行“厂务公开、民主监督”制度的意见》,提出“五规范、一满意、两提高”的总体要求,狠抓了厂务公开各项工作的落实,召开经验交流会推动工作,有力地促进了企业领导班子管理和建设。四是建立健全各项管理制度。对市属骨干企业坚持实行了会计师委派、派驻财务总监制度等,先后制定了《关于加强厂长(经理)离任审计工作的通知》、《关于加强国有企业领导班子建设的意见》、《关于强化对企业经营管理者监督若干问题的试行办法》,为今后进一步强化企业领导人员管理约束、全面加强企业领导班子建设奠定了基础。

事业单位干部人事制度改革方面:

为推进事业单位干部人事制度改革工作,年以来重点抓了市第四人民医院、新乐市农技推广中心、市体校、市二十二中、市日报社、市农科院等个事业单位的改革试点工作,具体做法如下:

⒈竞争上岗,实现能上能下。为解决过去事业专技人员上岗没竞争、工作没压力的问题,各试点单位都把双向选择、竞争上岗、择优聘任做为干部人事制度改革的重要环节。具体办法是依据岗位考核、能力水平测试、述职报告、竞争答辩等级、民意测评情况等不同竞争内容量化打分,按得分多少从上到下决定取舍。市二十二中在竞争中,有名教师落聘、名教师试聘、名教师转岗、名高职低聘、名低职高聘用聘。通过竞争实现职务的能上能下,调动了事业单位干部爱岗敬业的积极性。

⒉严格考核,实现岗位的科学评价。在试点过程中,坚持依法管理的前提下世纪秘书网版权所有,互联网秘书第一品牌,重点围绕建立竞争激励机制做文章,通过建立科学的量化考核体系,严格兑现奖惩,达到能上能下和能进能出的目的。市四院在坚持科学设岗的前提下,在加大考核力度、规范工作标准和量化指标体系上下功夫。采取院考核科室,科室考核工作人员,对不同人员实施分类考核的办法,收到较好效果。他们建立了考核指标体系,实施平时考核与定期考核、月考核与年终考核相结合的方法,规定月考核低于分的予以解聘,分的实行“告诫”。在年考核中,有人被告诫,人被解聘,名中级职称人员补高职低聘。市体校从严年开始就先后制定了各类人员的考核制度,包括《专业技术人员年度考核实施办法》、《专业教师教学水平量化考核细则》、《教职工考勤制度》等,每月对各类人员按工作量或工作成绩进行量化考核,年终进行综合考核;对基本合格者劝诫、限期改正,对不合格者解聘另行安排工作。在聘后管理上加大教学督导及业绩考核力度,使学校的教学训练工作产生了活力。×××日报社在试点中提出了“量化、细化、日常化”的考核原则,制定了《全社会目标管理百分制考核纲要》、《编辑部目标管理综合考核办法》、《新闻稿件、版面质量评估办法》等一毓日常管理考核与年终目标考核办法,使考核机制日趋完善,报纸质量明显提高,受到读者的普遍好评。

三、签定聘约,实现专技人员聘约化管理。在试点过程中,在试点过程中,我市把探索和完善市场经济条件下新的专业技术人员聘任管理手段做为事业单位干部人事制度改革的重要内容,依据不同岗位分别制定聘约并全面推行聘约化管理,以聘约的形式确定专业技术人员和单位双方的权力和义务。市四医院采用干部聘任制、工人全同制的办法分别制定聘约;市日报社、市体校、市二十二中分别依据记者、编辑以及教师教练后勤人员的不同岗位签订聘约。新乐市农技推广中心针对农业技术技术人员有技术使不上、农民群众需要技术又找不到帮助对象的情况,通过采取专业技术人员与农民和单位“双向聘任”的办法,把专业技术人员推向农业生产第一线,使农业技术人员与农民的责、权、利关系以聘约形式固定下来,实现了利益共享、风险共担。农民从中既学到了知识、技能,又获得了较高效益,而农业技术人员也实现了自身价值,为社会创造了财富,增加了个人收入。

四、科学设岗,实现岗位管理。试点中,结合编制和承担任务的实际需要,以及对人员素质、结构比例的要求,做到坚持最低岗位原则、最佳结合原则、最多限额原则,使之达到优化职务结构、等级结构、年龄结构、整体功能的目的。市第四医院运用个设岗公式计算全院的岗位设置,结果较编委下达的编制减少人,减少了个科室。新乐市农技推广中心按每一万耕地设一名技术人员办法,把岗位设到了田间地头,调动了科持人员走出机关、深入农村进行技术承包的积极性。其它试点单位也都分别利用不同手段进行了科学合理的岗位设置,从根本上杜绝了因人设岗和因身份设岗位的现象,为实现岗位管理打下了基础。

五、按岗取酬,打破分配上的平均主义。我市在事业单位推行岗位管理中,高速和改革发分配办法,实行人随岗定,薪随岗变,一岗一新,易岗易薪,考核兑现奖惩的岗位分配制度,拉开了分配档次。×××日报社采取了现行工资全部锁在档案里,竞争上哪个岗位就拿哪个岗位工资,国家统一调资只在档案里体现的分配办法;市四医院按照责任大小,规定了不同级别、不同岗位人员的奖金系数,拉开了奖金分配上的差距;市体校按照工作量和业绩制定津贴,使分配机制的激励作用得到较好发挥。

存在问题:

⒈在建立国有企业经营管理者队伍激励机制方面力度不够大,尤其是经营者年薪制由于种种条件限制,一直没有实行;

⒉国有企业经营管理者选拔任用方式还不够灵活,依靠市场配制企业人才的机制和场所没有真正形成,公开招聘、民主选举等方式选拔企业经营者的面还不够大;

⒊由于受政府机构改革等多种条件限制,理顺国有企业管理体制、解决企业班子多头管理问题,还有大量工作要做。

⒋事业单位干部人事制度改革力度还不够大。

制药厂厂长述职报告篇2

×××市关于深化企事业

干部人事制度改革的汇报材料

近几年来,我市认真按照中央、省委的有关要求,进一步深化国有企业、事业单位干部人事制度改革,努力建设高素质的企业经营管理者队伍和科学技术干部队伍,取得了一定成效。现将有关情况汇报如下:

一、理顺关系,积极探索国有企业干部管理的有效形式。一是理顺管理体制。积极推进国有企业改革,按照政企分开,国有资产所有权与经营权相分离的原则,结合国有企业战略性改组,组建大型企业集团,对符合产业政策、规模大、效益好,在全市国民经济中占重要地位的常山、石药、宝石、东方热电、威远等家大型企业集团授权经营国有资产,建立国有资产出资人制度,初步形成了国有资产管理委员会——国有资本运营机构(授权经营的大型企业集团)——企业三个层次的国有资产管理、监督、营运体系和机制框架。授权经营的大型企业集团持有授权范围内国有资产产权,并依法向独资、控股、参股公司委派产权代表,管理和监督国有资产的营运;决定所持有国有产权的收益分配、使用、再投资和资本运作等。国有独资、控股、参股的企业,依法享有经营自主权、维护出资人权益,对企业的全部法人财产承担保值增值的责任。与此同时取消企业和企业干部行政级别。按照管人与管事相统一的原则,改进企业干部管理办法,对国有企业干部实行了分类管理。市委于年回收了家大型企业集团领导班子和领导干部的管理权,进一步加大对关系全市国民经济命脉和重点骨干企业的领导力度。二是理顺管理办法。在借鉴外地经验的基础上,结合我市国有企业的实际情况,去年起草制定了《关于市管国有企业领导人员管理暂行办法》,初步建立了把党管干部原则同董事会依法选择经营者和经营者依法行使用人权结合起来的管理办法。具体来讲,就是按照“管少、管精、管好、管活”的原则,对市管国有企业干部实行分层管理,市委主要管理市管企业的党委会、董事会、监事会,市管企业所属公司领导人员由市管企业自己管理。三是健全企业法人治理结构。以《公司法》为依据,起草了《公司董事会工作实施意见》、《公司监事会工作实施意见》、《关于健全公司制企业职工董事、职工监事制度的意见》等,建立健全相关的议事制度和工作制度,进一步严格股东会、董事会、监事会、经理层的责任和权利,努力形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。同时,从组织结构上确立企业党委与企业法人治理结构的关系。对符合条件要求的公司制企业,党委书记、董事长由一人担任,董事长、总经理实行分设。

二、深化企业用工分配制度改革,着力转换企业经营机制。在用人机制方面,改革劳动用工制度,建立职工能进能出机制。国有企业普遍实行了职工全员劳动合同制和集体合同制,并依照《劳动法》等有关法律规范运作。初步建立了企业与职工双向选择的用人制度,形成通过市场企业自主用人,劳动者自主择业机制。在改革人事管理制度方面,建立管理人员竞争上岗、能上能下的机制。按照精干、效能的原则和公平、公开、的原则,因事设岗,通过竞争,择优聘用管理人员,并与被聘者签订聘用合同。在分配机制方面,在“两低于”的原则下,在分配上完全放权,由企业自主决定工资分配制度和工资制度。按照“兼顾公平、效率优先”的原则,以调动企业方方面面的积极性为前提,坚持分配形式多样化,按贡献大小拉开收入档次。

三、改进国有企业选人用人方法,为优秀人才脱颖而出创造条件。在选拔企业领导人员标准上,认真坚持:思想政治素质好,认真执行党和国家的方针政策与法律法规,具有强烈的事业心和责任感;经营管理能力强,熟悉本行业务,系统掌握现代管理知识,具有金融、科技和法律等方面基本知识,善于根据市场变化作出科学决策;遵纪守法,廉洁自律,求真务实,联系群众。在选拔企业经营管理人员方式方法上,既坚持传统的组织委任方式,又不断进行探索,注重发挥市场在配置企业人才资源方面的作用,形成了把组织考核推荐和引入市场机制、公开向社会招聘结合起来的选人用人机制。一是注重选好配强企业党政“一把手”。近年来,我市在国有企业改制组建新的领导班子、企业班子整顿调整过程中,先后提拔充实企业领导人员名,其中担任企业党政一把手的有名。一批思想解放、年富力强、有能力、有魄力的经营管理人才走上领导岗位,为企业扭亏脱困及发展壮大奠定了坚实的人才基础。我市家制药企业强强联合、组建大型企业集团过程中,提拔原河北制药厂厂长蔡东晨同志担任新的企业集团董事长,该同志以其企业家的管理才能,使制药集团在较短的时间迅速发展壮大,成为我市国有企业的利税大户。×××市第二纺织经编厂原是个亏损严重企业的老大难企业,市经贸委结合班子考核情况,对该企业班子进行了大调整,撤换了行政“一把手”,新厂长到任后,强化管理,细化质量,狠抓干部职工队伍建设,迅速打开工作局面,使企业扭亏为盈。二是注重企业班子的合理配置。普遍本着“优势互补、气质相容、专业配套,能够发挥整体功能”的原则,选拔企业人才,配备领导班子,既注重个人素质和能力,好中选优;又兼顾班子的专业年龄结构,合理搭配。做到不用平庸型人才,不建凑合型、过渡型班子。同时,把发现启用德才兼备的优秀年轻人才做为战略任务来抓,着力解决企业领导班子中存在的老化、断层问题。近年来借助国企班子考核调整,先后在企业班子中提拔充实岁左右的年轻人才人,推荐企业后备干部人。经过努力,国有企业领导班子的年龄、文化、专业结构得到进一步改善。目前,家市属大中型企业领导班子中,研究生以上学历人,占;大学本科人,占;大专人,占;中专以下学历人,占。大学以上学历比年以前提高个百分点。三是注重不拘一格用人才。市委、市政府进一步优化国有企业用人导向和环境,在市属企业实施了高层次人才引进战略,坚持把引进高科技人才、高级管理人才、高层次营销人才作为建设高素质的经营管理者队伍的重要环节。引进人才的重点为大专院校、科研单位、国家有关部委、东欧独联体国家。为使高层次人才招得进、留得住,出台了《关于引进高层次人才有关待遇的暂行规定》,为引进的高级人才提供比较优越的工作生活条件。近两来我市有关部门多次赴人才密集的北京、天津、沈阳等地,走访大专院校、科研单位,千方百计与高层次人才接触,多次召开引进高层人才供求洽谈现场会,为引进高层人才牵线搭桥。天同集团从北京、邯郸两地招聘两名研究生担任集团副总经理及总工程师,从天津摩托罗拉公司为下属子公司柴油机公司招聘了总经理;石药集团从社会上招聘博士后人,硕士人。通过努力,近两年市属企业先后引进具有硕士以上学历、高级职称的高层次人才多名,引进人才为市属企业经营管理者队伍增添了生机和活力。此外,一些部门还积极探索国有企业经营者选拔任用的其它方式,市贸易局在第一五交化总公司、水产公司进行了民主选举总经理,井陉矿区在七家区属企业中实行民主选举企业经营者,都收到较好成效。截止目前,全市实施民主选举企业经营者的有家,选出正职人,副职人。

四、抓好国有企业班子实绩考核,为企业领导班子及领导人员奖惩提供科学依据。国有企业领导班子转入正常考核以来,我市在对前几年国企班子考核建设工作进行全面总结的基础上,结合贯彻落实四中全会精神,对今后的国企班子考核工作进行了认真谋划研究,为发挥考核工作在企业班子管理监督方面的作用,以便真正把企业领导班子及成员的激励约束建立在经过严格考核、经营业绩真实和广大职工认可的基础上。为此,对国有企业领导班子初步实行了实绩考核制度。一是规范考核体制。将市管企业领导班子考核工作纳入市委的一项重要工作,对市管企业班子实行一年一考核,统一组织实施。市管企业班子考核工作明确由市考核办具体负责,组织人事、国有资产管理、审计、工会等部门联合参与。为加强对市管企业领导班子考核工作的组织指导,市考核办内部成立了企业处,专门增加了人员和编制。二是建立合理的目标考核体系。每年年初由市考核办在调查研究的基础上,制定每家企业本年度的考核指标。在考核指标的设置上,坚持定性目标与定量目标相统一的原则,把企业领导班子情况、党建和精神文明建设情况,同企业生产经营情况、经济效益、固定资产投资、国有资产增值保值等综合考虑,融为一体,根据每家企业类型情况的不同,逐一制定出具体的量化考核指标,形成了系统全面的企业经营实绩评价体系。三是明确奖惩依据。明确规定把企业领导班子考核结果,作为对企业领导班子及成员实施奖惩的有效依据。按照市管企业领导班子考核办法,我市年底对市管企业领导班子进行集中考核,考核结果以市委文件形式在全市进行了通报,同时对考核结果为实绩突出的市管企业领导班子和实绩突出领导人员,分别给予一定的精神和物质奖励。这一做法在市管企业领导班子及人员中震动较大,收到了良好效果。

五、坚持与完善相结合,不断改进和加强企业领导班子及成员管理。不断增强对企业领导班子的管理意识和责任意识,并对工作进行了卓有成效的探索。一是认真落实党内各项制度。督促企业领导班子坚持党组织中心组学习制度,定时间、定内容,建立严格的检查考核;指导企业领导班子定期召开民主生活会,通过批评和自我批评,及时解决班子自身存在问题;要求企业领导人员按照参加双重组织生活,自觉接受组织和群众监督;坚持和健全民主集中制,普遍建立了企业党政领导班子议事、行政领导定期向党委通报工作等制度,进一步增强了企业主要负责人的民主意识、民主作风和党政班子的合力。二是注意做好企业班子经常性管理工作。普遍实行了对企业领导班子定期考核、民主评议、民主测评制度,全面掌握企业班子情况。在坚持对企业领导班子成员定期谈话制度,对企业班子严格要求,严格管理,发现问题,及时诫勉的同时,对企业班子及成员实行全程监督,即在企业领导班子调整、干部任免前,各级纪委进行审计把关;调整后的党性、廉政教育;离任时的离任审计或组织,对其总结评价。三是不断强化企业的民主管理。认真落实职工代表大会制度,各企业普遍按规定做到每年召开两次职代会,重大问题提交职代会讨论通过,重大事项向职代会通报,并在年终职代会上对企业领导人员进行民主评议。近两年来,我市着眼于企业班子及成员的民主管理、民主监督工作,在总结整理天同集团实行“厂务公开、民主监督”经验的基础上,出台了《关于在全市国有企业进一步推行“厂务公开、民主监督”制度的意见》,提出“五规范、一满意、两提高”的总体要求,狠抓了厂务公开各项工作的落实,召开经验交流会推动工作,有力地促进了企业领导班子管理和建设。四是建立健全各项管理制度。对市属骨干企业坚持实行了会计师委派、派驻财务总监制度等,先后制定了《关于加强厂长(经理)离任审计工作的通知》、《关于加强国有企业领导班子建设的意见》、《关于强化对企业经营管理者监督若干问题的试行办法》,为今后进一步强化企业领导人员管理约束、全面加强企业领导班子建设奠定了基础。

事业单位干部人事制度改革方面:

为推进事业单位干部人事制度改革工作,年以来重点抓了市第四人民医院、新乐市农技推广中心、市体校、市二十二中、市日报社、市农科院等个事业单位的改革试点工作,具体做法如下:

⒈竞争上岗,实现能上能下。为解决过去事业专技人员上岗没竞争、工作没压力的问题,各试点单位都把双向选择、竞争上岗、择优聘任做为干部人事制度改革的重要环节。具体办法是依据岗位考核、能力水平测试、述职报告、竞争答辩等级、民意测评情况等不同竞争内容量化打分,按得分多少从上到下决定取舍。市二十二中在竞争中,有名教师落聘、名教师试聘、名教师转岗、名高职低聘、名低职高聘用聘。通过竞争实现职务的能上能下,调动了事业单位干部爱岗敬业的积极性。

⒉严格考核,实现岗位的科学评价。在试点过程中,坚持依法管理的前提下,重点围绕建立竞争激励机制做文章,通过建立科学的量化考核体系,严格兑现奖惩,达到能上能下和能进能出的目的。市四院在坚持科学设岗的前提下,在加大考核力度、规范工作标准和量化指标体系上下功夫。采取院考核科室,科室考核工作人员,对不同人员实施分类考核的办法,收到较好效果。他们建立了考核指标体系,实施平时考核与定期考核、月考核与年终考核相结合的方法,规定月考核低于分的予以解聘,分的实行“告诫”。在年考核中,有人被告诫,人被解聘,名中级职称人员补高职低聘。市体校从严年开始就先后制定了各类人员的考核制度,包括《专业技术人员年度考核实施办法》、《专业教师教学水平量化考核细则》、《教职工考勤制度》等,每月对各类人员按工作量或工作成绩进行量化考核,年终进行综合考核;对基本合格者劝诫、限期改正,对不合格者解聘另行安排工作。在聘后管理上加大教学督导及业绩考核力度,使学校的教学训练工作产生了活力。×××日报社在试点中提出了“量化、细化、日常化”的考核原则,制定了《全社会目标管理百分制考核纲要》、《编辑部目标管理综合考核办法》、《新闻稿件、版面质量评估办法》等一毓日常管理考核与年终目标考核办法,使考核机制日趋完善,报纸质量明显提高,受到读者的普遍好评。

三、签定聘约,实现专技人员聘约化管理。在试点过程中,在试点过程中,我市把探索和完善市场经济条件下新的专业技术人员聘任管理手段做为事业单位干部人事制度改革的重要内容,依据不同岗位分别制定聘约并全面推行聘约化管理,以聘约的形式确定专业技术人员和单位双方的权力和义务。市四医院采用干部聘任制、工人全同制的办法分别制定聘约;市日报社、市体校、市二十二中分别依据记者、编辑以及教师教练后勤人员的不同岗位签订聘约。新乐市农技推广中心针对农业技术技术人员有技术使不上、农民群众需要技术又找不到帮助对象的情况,通过采取专业技术人员与农民和单位“双向聘任”的办法,把专业技术人员推向农业生产第一线,使农业技术人员与农民的责、权、利关系以聘约形式固定下来,实现了利益共享、风险共担。农民从中既学到了知识、技能,又获得了较高效益,而农业技术人员也实现了自身价值,为社会创造了财富,增加了个人收入。

四、科学设岗,实现岗位管理。试点中,结合编制和承担任务的实际需要,以及对人员素质、结构比例的要求,做到坚持最低岗位原则、最佳结合原则、最多限额原则,使之达到优化职务结构、等级结构、年龄结构、整体功能的目的。市第四医院运用个设岗公式计算全院的岗位设置,结果较编委下达的编制减少人,减少了个科室。新乐市农技推广中心按每一万耕地设一名技术人员办法,把岗位设到了田间地头,调动了科持人员走出机关、深入农村进行技术承包的积极性。其它试点单位也都分别利用不同手段进行了科学合理的岗位设置,从根本上杜绝了因人设岗和因身份设岗位的现象,为实现岗位管理打下了基础。

五、按岗取酬,打破分配上的平均主义。我市在事业单位推行岗位管理中,高速和改革发分配办法,实行人随岗定,薪随岗变,一岗一新,易岗易薪,考核兑现奖惩的岗位分配制度,拉开了分配档次。×××日报社采取了现行工资全部锁在档案里,竞争上哪个岗位就拿哪个岗位工资,国家统一调资只在档案里体现的分配办法;市四医院按照责任大小,规定了不同级别、不同岗位人员的奖金系数,拉开了奖金分配上的差距;市体校按照工作量和业绩制定津贴,使分配机制的激励作用得到较好发挥。

存在问题:

⒈在建立国有企业经营管理者队伍激励机制方面力度不够大,尤其是经营者年薪制由于种种条件限制,一直没有实行;

⒉国有企业经营管理者选拔任用方式还不够灵活,依靠市场配制企业人才的机制和场所没有真正形成,公开招聘、民主选举等方式选拔企业经营者的面还不够大;

⒊由于受政府机构改革等多种条件限制,理顺国有企业管理体制、解决企业班子多头管理问题,还有大量工作要做。

⒋事业单位干部人事制度改革力度还不够大。

制药厂厂长述职报告篇3

有关资料显示,前几年还在运用各种手段阻止中药进入本土的美国,今年上半年猛然间成为了中药第三出口市场,而且还占了我国中药出口总值的11.2%。这件事再清楚不过昭示一条铁的法则:现代医药必须借助传统医药尤其是中国的中医药才能解决人类的生命健康保障问题。由这条消息联想到1999年“王老吉”作为第三十类商品进入美国市场,那是怎样的英勇!又是怎样的凯旋!国人不会不对独家生产“王老吉”企业――广州羊城药业股份有限公司竖起大拇指,世人不能不对羊城药业刮目相看。近年来,羊城药业通过创新科技的实践,进行中药二次开发,借助三项改革对企业进行有效的转型。同时,羊城药业还通过人力资源的纵深开发,打造新型人才运用模式,给企业的发展注入强劲的动力。

科技创新:打造王老吉品牌

羊城药业是广州医药集团有限公司属下的核心企业,前身是王老吉联合制药厂,始建于公元1828年(即清朝道光八年),全盛时期有180多家分店。遍布岭南地区,“王老吉”作为凉茶的代表品牌,在“两广”及东南亚地区享有盛誉。一直以来,王老吉产品已深深地融入百姓生活,成为岭南人生活中密不可分的一部分,形成岭南人特有的茶饮文化。

羊城药业以科技创新为推动力,其发展日新月异。早在1989年,羊城药业领导就意识到:能掌握科技创新技术的企业就能发掘新的市场,扩大利润,经济增长的动力来自于创新。企业率先引进先进设备――二氧化碳超临界萃取仪,用于中药研究;同时,逐步引进了高效液相色谱议、薄层扫描仪等精密检测仪器,控制产品质量。加大科研投入,组织大量人力物力财力完成国家的“八五”攻关项目。其中的项目之一――“二氧化碳超临界萃取技术在中草药中的应用、研究与开发”获省科技进步二等奖、市科技进步一等奖。

目前,正在研制的一种新品种就是利用“三超”(二氧化碳超临界萃取、超微粉碎、超声波提取)技术进行的,是在原品种的基础上进行的二次开发。这种新品种比原剂型服量少,疗效更高,质量更为稳定,体现了中药现代化的发展方向。这项科研项目已列入了广州市的重点科技攻关项目。

羊城药业也是广州市最早实现物流管理现代化的企业之一。早在1993年就建成全自动立体仓库。在电脑的控制下,仓库的出入仓、记帐、盘存等全部自动化,改善了药品的仓储条件,保证了药品的质量。

ERP系统是被全球证明行之有效的管理控制系统,它是企业发展再上新台阶的平台。羊城药业当初在上这个系统时,正值公司的重点工作――GMP认证紧张时期。羊城药业为了抢占这个管理上的制高点,不惜两面作战,在抓紧GMP认证的同时,组织力量,投入资金,上马ERP系统。目前,ERP系统已经上线试行。羊城药业成为广州市为数不多的运行ERP系统的医药企业。

“王老吉”品牌历史悠久,享誉中外。早在清朝梁启超在其游记中就有“王老吉”产品畅销美国的记载。

但是王老吉人并不满足于此,坚持实施全面质量管理的承诺,在传统名牌产品基础上,不断推陈出新,进行二次开发,并自愿承诺在保护人类健康、安全和环境等方面作出重大改进,集中力量发展和丰富其传统的三个拳头产品,向市场提供科技含量更高的产品,成为消费者和用户值得信赖的企业之星。

传统的王老吉凉茶是大茶包。现在的王老吉系列产品,采用先进的超临界二氧化碳萃取、离心薄膜浓缩、真空冷冻干燥等现代技术保留药物有效成分的独特方法,不仅有了包装新潮的盒装、易拉罐包装王老吉清凉茶,还有用先进的密封、防伪技术设计的袋装王老吉广东凉茶颗粒(有糖),用德国先进机器生产的盒装王老吉广东凉茶颗粒(无糖)。还推出了口味清新、醒脑提神的王老吉润喉糖、王老吉饴糖。新产品一经推出,深受市场欢迎,药房商店时有脱销。

保济丸系列产品,原为战时军用品,荣获“中国中医名牌产品”、“广东省名牌产品”称号,为居家旅行必备之调节肠胃之良药。在此之上,王老吉人利用自身的科技优势,已推出第二代产品――保济口服液,不但疗效确切,而且口感好,药物吸收好。产品一推出,市场上即被抢购一空。现在,保济系列的第三代产品,也正在和中医药科研院校合作,加紧开发。

羊城药业的产品小儿七星茶深受用户欢迎。以前的小儿七星茶设计是一种筒状塑料瓶,用塑料猫头作为瓶盖。这种设计有两个缺点:一是密封度不够,颗粒容易结块,二是携带不便,而且也怕硬塑料弄伤小孩。后来,将其改成了一种新的铝膜复合型小袋包装。小包装的封面是卡通画,三个小朋友在健康快乐地唱歌跳舞。这个新包装有几大优点:一是密封度好,防潮性能好,不容易结块,保质期延长;二是携带方便,而且避免了弄伤小孩的隐患;三是小袋装的卡通画面深受小朋友喜爱。

在此基础上,羊城药业精益求精,将复合型小袋包装改进为纯铝膜小袋型包装,密封防潮性能更好,消费者撕开包装也更方便。同时改进原来的卡通包装画面,申请专利。这一新包装一经推出,销量倍增。

羊城药业不仅为社会创造了巨大的财富,而且扩大了中医药“悬壶济世、普救众生”的深远影响。其中王老吉已成为世界知名品牌,给国人增添了自豪感,让侨居在国外的华人扬眉吐气。翻开秉承传统独家生产王老吉的羊城药业公司的历史,最耀眼是“创新”,运用现代高新技术,力行创新,是羊城药业打造王老吉等品牌的成功法宝,“创新”,支持了羊城药业系列产品的质量,也保证了王老吉等品牌的高质量。该公司投入巨资,对厂房进行GMP技术改造,使生产厂房和设施达到现代制药标准,运用超临界萃取技术对名优产品进行技术改造,使保济丸、王老吉广东凉茶颗粒达到中药现代化水平;扩大生产设备,提高了机械化和自动化生产水平,组织研制专用设备,成功制造出全自动丸制包装机,解决了传统工艺的装置差异问题,也使产品质量得到进一步提高,组织技术革新、技术改进、QC活动等一系列攻关活动,被评为广东省医药行业QC小组活动优秀企业。羊城药业的创新涉及观念、工艺、技术、产品等创新,观念创新―生产是为了提高社会大众的生活素质,工艺创新―采用先进的超临界二氧化碳萃取、离心薄膜缩的真空冷冻干燥等技术进行生产;产品创新―跟进时代步伐,引领健康消费潮流,研究开发出新的系列产品,例如:王老吉广东凉茶颗粒、王老吉无糖冲剂、王老吉清凉茶(绿色纸盒软包装)、王老吉润喉糖、王老吉清润饴等系列产品,根据南方特点设计,由岗梅、淡竹叶、五指柑、山芝麻、布渣叶、金沙藤、金樱根、木蝴蝶、广金钱草、火炭母等10味中药组成,这些中药全部都是野生天然植物,没有重金属和残留农药之忧,含有三萜皂甙、生物碱、没食子酸、黄酮类等天然成分,这些成分能有效地清除人体的毒素,起到提高人体免疫能力、平衡阴阳、桑润肌肤的作用,已为现代医药科研所证实;王老吉系列产品适用于温热上火、便秘尿赤、夜梦频繁、牙肉肿痛、烂嘴角、打鼻鼾、疮痛初现、声沙喉痛、血液粘稠、癍痧发热等症状。独家生产王老吉的羊城药业公司研发、生产的广州首个中成药――广州牌保济丸及新产品保济口服液、止咳消痰不用五分钟的金龙牌痰咳净片和痰咳净散、定惊消滞口碑好的小儿七星茶、对鼻炎有确切疗效的藿胆丸、能排解青春烦恼的清热暗疮片、对舟车劳累缓解有特效的人丹、能疏肝和胃又符合饮食潮流的不含糖小柴胡冲剂、曾使豆皮佬陈燃氏在粤港澳一举成名的外感平安茶等。与此同时,该公司本着“自我超越、创造一流”的企业精神,凭着对社会大众至诚负责的态度,以准确的定性定量和先进的包装及电码防伪技术等确保消费者利益,以一丝不苟的全程质量管理(从组方到选料、从生产过程的质量监控到包装、选用)手段,为消费者提供一流质量的中成药和保健品。“家有保济丸,肠胃有保险”,千千万万健康成长的儿童几乎都是喝着清甜的小儿七星茶长大的,清热暗疮片,防痘祛痘轻而易举;羊城药业藿胆丸,治疗鼻炎是首选,金龙牌痰咳净(散),畅销市场20年,这些美谈,已从南粤传向全国,至于王老吉系列产品,服用的有意想不到的惊喜,早已为下述情形发生后旋即平安无事所证实:龙眼荔枝大饱口福、烧烤煎炒炸美食尽用、鱼虾蟹猪牛排开心品尝、姜醋辣椒烟酒过度、外出旅游水土不服、挨更抵夜阴阳失调、生意操劳心情烦闷等。该公司的主要产品广州牌保济丸被评为国家中药保护品种,荣获国家银奖和国家中药名牌产品称号,王老吉牌广东凉茶颗粒、金龙牌痰咳净被评为广东省名牌产品,广州牌清热暗疮片赢得国内外“战痘族”的高度信任,享有战痘市场上的“知心药片”美誉,已被列为国家二级中药保护品种。

目前,保济丸出口到东南亚等国。羊城药业兴建一座占地4000多平方米,按GMP要求设计建造的固体制济车间,另一座符合GMP硬件要求的丸济车间已投入使用,并依靠科技创新,将现有产品排队,通过引进新技术、新手段、新设备对储备产品进行工艺改革,与大专院校合作,利用高校的技术力量,带动新产品的开发。

开发人力资源,打造全新的人才培养模式

“惟能是举”的用人制度是羊城药业选择人才的重要途经。羊城药业在赛马场上郑重宣布3条“游戏规则”:不惟学历资历惟能力,不惟年龄工龄惟脑灵、不惟地缘亲缘惟机缘、一律竞争上岗,谁有多大本领,公司就为他提供多大的舞台,从中层干部到主管,直到一般岗位人员的选拔,公司全部采取毛遂自荐竞争上岗的方式公开招聘,公司首先张榜公布经研究确定的各部门及车间的职数,岗位职责、技能要求、任职条件等;要求应聘人在《应聘书》中详尽申述履行职责的初步设想和计划要达到的目标,在通过书面考试和面试答辩后,再进行组织考察;应聘者还必须参加“成功人士应具备的本领”主题报告会,然后才能培训上岗。对中层干部,年终还要经受多层次考核的“洗礼”,在年度工作会议上,汇报自己一年来所做的3件有突出贡献的工作,然后由职工代表评议,连续两年排名为末3名的将淘汰出局。其中,按绩效考核的激励制开发了员工的潜能。

羊城药业根据公司实际情况和党委书记祁茂林常用的“80/20法则”精神,设计新的分配方案。该方案把员工分成29个等级,其中A级4等、B级4等、C级6等、D级15等,以各种生产要素在价值和财富创造过程中做出的实际贡献为分配基础,完成工作任务并考核合格者定期晋升工资,有特殊贡献的佼佼者,岗位工资可破格提升,并颁发特别奖金。相反,年度考核没有完成任务的落伍者,工资降一级,甚至降职,乃至下岗。各路精英各得其所。其中“超越自我、创造一流”的人才培训机制提高了员工的综合素质。羊城药业现代化办公楼的大门旁边,有一个很显眼的地方,是一个独特的去处――“管理人员充电室”,里面摆放着最新的经济管理和法律法规等方面的前沿著作,在宽大的办公台上摆放着一部“奔腾4”电脑,不但连接了各个部门的信息库,而且连接了广州中山图书馆的资料库。该公司采取派出去与请进来相结合的办法,立足于互教互学,缺什么知识补什么知识,需要什么样的人才就培训什么样的人才。通过在公司内部举办企业工商管理研修班,第一门课就是成功学,内容有成功学创始人拿破仑、希尔总结世界上500位大成功者所得出的17条成功规律和台湾著名激励大师陈安立的49条成功法则及超级成功心法。具备企业管理研修班毕业的资格才有希望晋升中级职员和主管。公司投资改造了多媒体电教室,投入相当的人才物力设计了一套教学系统,该系统在目前国内的同类产品中处于领先地位,借助于此,在员工中大力普及电脑知识和技术,为强化竞争前与争先意识,该公司每年都要投入巨资,组织由全体员工参加的“质量万里行”旅游活动,让员工亲身感受市场竞争的激烈程度,了解顾客对自己产品的评价,以此培养员工“超前半步求发展”的思想意识。公司总经理施少斌每次做工作总结报告,总不忘讲形势和任务,对羊城药业这艘广州药业编队里的旗舰在前进航道上隐藏着的旋涡、急流、暗礁、时刻保持警惕,教育员工居安思危,高瞻远瞩,马不停蹄,锐意进取。

人才资源的开发与优化体制通过上述机制优势,产生了奇妙的效应:人才的综合素质普遍提高了,企业的整体竞争力大大增强了,企业发展进入了佳境,2001年,羊城药业又一次实现了跨越式发展,创造了有史以来的3个“最好”:生产经营创历史最好水平,比上年增长25.3%,经济效益创历史最好水平,实现利润比上年增长74.3%,员工收入创历史最好水平,远远高于广州市人均水平。现在的羊城药业公司既做大又做强了,已成为国内制药企业中罕见的无贷经营的资产优质企业。

改革创新,推动企业转型

在与羊城药业接触的过程中我们从许多细微之处感受到了一个国有企业的云泥之变,这些细微之处的改变是一种看似并不具体也不强大的力量,使一个面临困境的企业爆发出巨大的市场活力与竞争力。我们将羊城药业的成功转制称之为“温和的变革”,他们的领导者将这家传统企业向现代化企业转变时所运用的智慧,使我们有理由相信,就一个企业的成功的完成体制转变而言,从某种可以被认为是“方法决定一切”。因为关于改革旧体制,态度人人都有,而成功属于善于运用智慧的头脑。羊城药业的改革者运用他们的智慧将转变进行下去,用温和的方式化解了诸多国有传统企业在改革过程中经常出现的种种棘手问题。

“这几年我们的销售一上去整个生产就一直跟不上,我真的是感到很可惜啊!产品总是经常不能满足市场需求,这几年生产车间经常加班加点,工人们都很辛苦……”广州羊城药业股份有限公司的党委书记、公司副董事长、副总经理祁茂林在描述现在羊城药业发展状况时,欣慰的表情中带着些许心痛。作为拥有近200年的历史王老吉系列产品的生产企业,羊城药业近四年的平均增长速度已经超过30%,2002年销售额达2.35亿元,现有市场规模比1998年翻了一番,实现利润为1998年的2.8倍。一个老字号的国营企业从困境走出来并在不长的时间内取得了令人瞩目的业绩增长,作为一个“临危受命”的开拓者之一,祁茂林有足够的理由引以自豪。同时,他也因为企业的产能跟不上市场需求,坐看企业赢利的流失而感到可惜。

“那个时候,羊城药业的办公室哪有那么好的桌椅啊,都是破破烂烂的,楼梯扶手都生锈了,洗手间的水龙头坏了,水哗哗的流,这哪里是在做企业?”一切恍如昨天,1998年年底,祁茂林从广州医药总公司来到羊城制药厂的时候发现这里的状况比他原先想象的还要差。祁说他以前也曾经从总公司下来羊城药业检查工作,但以前只是限于“来转转就走”,并不真正的了解羊城药业的经营状况,或者应该说他没有想到自己所见到的羊城药业现状比他所听说的状况更为糟糕。

目前,羊城药业主要生产中成药,有丸剂、冲剂、片剂、散剂、酒剂、胶囊剂、口服液、饮料等剂型90多个品种。拥有“王老吉”、“广州”、“金龙”等著名商标,主要产品保济丸为国家中药名牌产品,王老吉牌广东凉茶颗粒、金龙牌痰咳净被评为广东省名牌产品,清热暗疮片更是战痘市场上的“知心药片”,赢得国内外“战痘族”的高度信任。然而这些产品大部分都是羊城药业近几年新推出的产品,在这些产品不断赢得市场认同的背后是作为一个老字号传统国营企业向一个具有现代化企业管理体制不断迈进的一个渐进的生动的转变历程。据有关部门数据统计现在全国100多家老字号企业中只有20多家情况好一些,而赢利好的更是寥寥可数。广州市24家老字号状况同样都不怎么好,大多数都是很艰难。祁茂林说国企老字号普遍存在着思维守旧、思想封闭,体制僵硬,不适应市场竞争环境等等的问题,加上人员老化、退休职工负担重等其他因素,基本上都处于一种举步维艰的状态。

“羊城药业原来也是不怎么样,这几年才开始好转,有许多亮点”,祁茂林回忆着他刚刚来到羊城药业时的情形说。1998年,他与原羊城药业总经理陈翔志一起从广药集团来到这里的时候,一切才开始发生真正的转变。在1998年以前的大部分时间里,羊城药业一直在市场竞争中的产品价值链中扮演加工企业的角色,企业长期生存在计划经济体制下根本谈不上赢不赢利问题。象许多国有企业一样,一切资源都来自国家拨给,工资及生产任务均由国家制定,处于既没有压力也没有动力的经营状态。

然而,在改革开放后企业开始实行独立核算机制的那段时期,羊城药业在1992年就曾经出现了企业发展的第一个高峰,并且就是这样一个高峰发展机遇使羊城药业加速了滑向亏损的边缘。改革初期,羊城药业也推出了象王老吉大茶包这样的一两个新产品,并且也在市场竞争尚显平和的环境下赚取了不少利润。羊城药业以当时的赢利水平进入广州医药行业排名第三,并且成为首批“千万元富豪俱乐部”的国营企业。从1992年的1300万的赢利到2002年的2500多万赢利,羊城药业并非是在十年内持续稳定地增长将赢利数字翻了一倍,这其间羊城药业经历了曲折迂回漫长的摸索革新的过程。羊城药业在1992年企业发展的高峰时期成为广州市第一批内部股份制企业,当时的领导班子情绪高涨,认为自己无所不能,加上当时所处的投资泛滥的企业发展多元化热潮,羊城药业也走上了一条多种经营到处搞投资盲目失衡的快速发展路线。在90年代初期,羊城药业分别投资了和医药行业关系不大的制衣厂、盆景制造、旅游资源开发、食品添加剂等产业。隔行如隔山,由于对自己投资行业本身的生疏以及管理能力和经验的缺乏,直接导致了羊城药业在1998年面临全面亏损的局面。

1998年的羊城药业有6-7千万货款一时间难以收回,这些都是管理机制不健全,货不断发出去但却没有及时回收每一笔货款累积造成的结果。这样的现状直接带来的问题就是资金周转不灵,企业要想继续维持生产寻找转机就必须向银行贷款,这样一来随着利息支出导致的财务成本增高使羊城药业的经营包袱更加沉重。祁茂林说羊城药业以前的领导也想改变现状,但由于体制内各种原因一直没有进行下去……祁茂林在98年刚刚到羊城药业的那几个月一直没有动,他想先看看,仔细了解所有的具体情况之后再说。到了99年祁茂林与陈翔志开始对羊城药业改革,祁茂林说“那个时候的羊城药业已经到了一个非改革不可的地步”。

由于持有“王老吉”这样一块看上去已经有些暗淡的金子招牌,98年改革之前的羊城药业似乎更象一个王老吉品牌的中转站。他们将生产象征性的保留一小部分,其余的大部分都发外加工。而在销售方面则更多的依赖总经销抑或是总代理这样的一种经营体系。“我这个企业有个好的品牌“王老吉”,坐在那里都饿不死,有大把进帐的”,在当初的羊城药业许多人看来,王老吉三个字是可以用保平安受用终生的。

祁茂林说那时候的领导一般文化层次都不高,更谈不上什么科学管理及现代经营理念。国家规定发外加工企业必须自己有独立的生产能力,当企业自己生产能力不够时可以发到合作比较紧密的单位加工。但在当时,羊城药业却整个倒了过来,根本没有“心情”建设自己的生产部门。发外加工延续到98年以后面临的问题是:当市场销售能力在改革之后得到大幅提高后,生产能力一时难以同步提高,造成利润产生滞后,直接影响到企业的发展速度。另外,外包加工“培养”了大面积的造假者。由于多年的加工经验,当羊城药业开始独立生产并不断提高产能的时候,那些过去的曾经是其外包生产商的企业以逼真的假货给其制造了巨大的麻烦,也分食了羊城药业巨大的经济利益。“市场上假货比真货比例还高,达到56%,王老吉十味药材只有3味是真的”。以至于羊城药业干脆取消大茶包这个产品并花费大量的精力到处派出打假队伍才使“假货比以前少多了,造假者有所收敛”。

实行总经销及总代理制原本是一个现代商业的常规营销手段,但在市场经济发展还不成熟的时候未必适合不同的企业。羊城药业以前的所谓总经销或者总代理是将王老吉等产品谈好价钱一次包给那些大客商,由于运作不规范,总代理可以压价,否则不给企业用力销售,企业产品的命运掌握在别人手里。祁茂林说由于企业当初自己没有销售网络,所以销售局面一直很难打开,并且内部管理也很乱。于是经过综合衡量之后,羊城药业的领导曾决定从销售网络开始推行他们最初的改革措施。因为从销售开始改革容易取得成效,阻力相对较小。

先是营销网络的改变,从总经销开始改为建设自己的经营网络首先就是将总经销改为地区经销。祁茂林说在这一过程中羊城药业和原来的经销商彼此之间没有产生大的矛盾,“方式处理得比较好”。羊城药业在组建自己销售网络的同时,“总经销”依然存在,大家按照既定的规则各卖各的,“原来的总经销商有多少客户,我们一清二楚的”,祁说。从销售网络的改革我们可以看出羊城药业的温和措施使事情发展能够尽可能的按照既定的方向发展,并且减少了许多原本看上去难以清楚的阻力。使羊城药业在建设自己的销售网络的同时并没有因为“削番”的举措而造成更大的混乱。

接下来的就是人员的改革调配。羊城药业原来的销售人员是从那些工作不安心喜欢活泼好动喜欢社会交往的人中挑出来的,销售人员素质相对比较低。于是羊城药业的领导班子层决定从招聘销售部经理开始对整个销售部门进行重新编制,他们制定了大专以上,40岁以下,3年工作经验及动手能力比较好等基础条件来挑选他们的销售部门负责人,动手能力指的是会英语、操作电脑、开车等,这些都是做好销售工作必备的条件。祁茂林说他们进行公开招聘,内部聘不到就去外部去找,一定要做到公开选拔。“后来我们以年薪十万招聘了两个经理,他们做的都不错,在完成任务后增长的部分还可以按比例奖励”。现在他们不单是找最优秀的人员来组成销售队伍,而且规定毕业的大学生都去销售市场锻炼一下,不论是管理还是营销策划也好,对市场产生深刻的理解会使他的将来工作会更有效率。羊城药业为了锻造这支精锐的销售队伍,还请专家来讲现代营销手段理念,他们以一万块钱一天的价钱请联合国开发组织专家来讲课,“讲得相当好,大家都受益匪浅”,祁茂林说。

以人为本的三项制度改革

我们从羊城药业在销售体系部分的改革成效可以看到了他们已经在人事、劳动、分配制度三项改革上的雏形。然而对于整个羊城药业来说这三项制度的改革则相对艰难的多,但关键在于制度的改革的本质还是人的转变。羊城药业董事长、总经理施少斌说“关键的时候,思想工作是很重要的”。

在1992年国有企业都在喊着打破铁饭碗,但实际上没有几个企业是真正的破“三铁”。而那个时候羊城药业非生产人员很多,一个500多人的企业有108个国家干部,羊城药业与广药集团讲究上下对口所以部门也很多,上面有什么部门下面就有什么部门,不管有事做没事做,都有几个人坐在那里,非生产人员太多造成龙多不治水,人浮于事。

关于企业最初改革的简单使用令人记忆深刻的例子至今仍为人们津津乐道,比如海尔集团最初的制定就是不准在车间里随地大小便。而祁茂林说他们当初就是先在羊城药业内部采用扩大内需,把边缘人集中起来为企业搞一些服务性工作。“沟渠不通就通沟渠,缺清洁就搞清洁,辞去施工队原来那些刷油漆等修补工作放给自己员工做,机构精简合并。”

有干部对羊城药业管理层说我在生产部干了20多年,你为什么把我换掉?我是国家干部,是国家任命的,你要动我就和你一起死,这怎么行?祁茂林说这个需要做工作,并且和党小组一起做工作:为什么把你换掉?1.这是企业发展的需要;2.这对你个人来说也是多方面的锻炼;企业的位置不是固定是你的,企业发展了,会有比你文化素质、业务素质更高的人做这个位置。“我以前干的有什么不好?以前好以后未必好,现在是无纸化办公了,你懂电脑吗?我可以学,懂英语吗?问了好几样都不懂……就是了吗,换换岗位干一干何乐不为呢?”“我的工会副主席位子怎么都没有了?一个工会不需要那么多副主席吗!”

“讲道理还是可以接受的,这个时候思想工作真的发挥作用了”,祁茂林说。

不改革,毋宁死。1998年的羊城药业已经处在不改革做不下去的状态下。“那么多人一杯茶一张报纸”,典型的企业机关生存写照。羊城药业的领导层先后进行了将近200多个岗位的调整,除了前面讲的个人能力不适应的问题之外,另一方面,一个人在一个岗位做的太久,会比较麻木失去工作的热情,换一个位置会更加焕发积极性。第三原因是有利于防止那些不廉洁的行为。因为做的时间长,相当熟悉规律,“我们曾经出现过采购来的45公斤金沙糖中有12公斤是泥沙的现象”,祁说。

施少斌说他的前任陈总和祁书记刚来的时候,羊城药业的中层干部有50多人,一开会密密麻麻而且年纪都是稍微偏大的。男的平均是48岁,女的40岁,文化水平偏低。“按照现在的与时俱进的要求的话,肯定是达不到的”,施少斌说。当时首先能做的是:能够将合适的人安排到合适的岗位上。

毕业于中山大学MBA的施少斌对于如何将管理理论的精义最准确贯彻到企业的实际运行中具有相当多的思考与实践经验。他说作为一个新的领导者一开始考虑的问题就是:作为一个企业,她的领导干部层不断的随着年龄增大以后,怎么样进行一个新陈代谢。有一些新鲜血液不断的去补充,让干部更年轻化更有这个时代的气息。“做企业首先总不能按照老规矩到60岁退休才下来,其次也不能一下子把他们轰走”施少斌说作为一个承前启后的因素,一定要按部就班的来做事情。他认为不但是从做事情角度考虑,而是要从一个实点出发,往这个实点之前去看,往这个实点之后展望。

“一个人最多只能挑50斤的担子,你要他挑100斤肯定不行,也不能要他挑20斤的担子,这样一来就潜力没有发挥出来,那么就要根据他的能力来给他安排工作,要了解他的能量”,施少斌将相对感性的人事调配安排工作进行了一场数字化处理演示。他说对于羊城药业中层来说,他们的做法是根据每个人的不同能力来分配工作岗位,如果一个干部要是有挑50斤的能力,就给他50斤的担子,也不要给20斤或者70斤。但可不可以给挑60斤呢?可以尝试,一个是给他加压力,另一方面是沟通教育,请专家来培训讲课鼓励他们接受再教育再提高。“人不给他一些压力就不能激发出潜能,”施少斌说如果不是这样,许多员工总是想自己要被淘汰,所以精力就会用在如何拍马屁申请不会下来方面。

施少斌表示对于管理人员的任免留去目前主要用一个年度述职报告来作为重要评判手段,每个在位管理者要在报告中讲述自己今年做了什么,然后先让本部门的人打分数。然后再让其他相关部门的人员评分,倒数的话会遭到黄牌警告,如果连续两年都是倒数的话,就会下来。而如果能力确实不行,比如身体条件或者知识结构不行,但是态度和敬业精神好,保留待遇多长时间不变确保一个心理过渡过程。

羊城药业在人事及分配方面制定的新游戏规则是:新的岗位管理人员竞争上岗要符合大学本科以上,40岁以下,三年以上工作经验的要求。但是回过头来一看很少有符合条件的,于是有开出这样一则温和调节剂:1.有特殊专长不在此限制以内2.中层干部不在此限制以内,意味着鼓励中层干部多岗位锻炼。

尽管条件限制,实际上已经成为没有限制的限制,但这并不意味着没有原则的原则。施少斌说在岗位竞争考核的时候他们会根据每个人量身定做一些问题,根据每个人的擅长与不擅长的方面做鼓励与激励,这样使竞争上的和没有竞争上的人都有提高。并且经过几轮投票之后竞争胜出的员工同样被告知,“坐在这个位子上并不意味着你就可以拿这个位子的工资,企业只是给你这个权力,你需要用这个权力去表现你的能力和水平,如果行的话你才能得到你的相应的报酬”。“所以我们就是实行三个月期限,三个月之后听取各方面意见,再做一次决定”,施少斌重申了羊城药业管理层在程序上态度上的坚决和在实行手段的灵活。

羊城药业的领导共识是改革发展快,制度改革必须靠全局观念,因此思想教育说服工作是非常重要的。除此之外,领导班子的身体力行推行新的管理方式也是新措施可以顺利实行的保证。施少斌坦言领导班子成员轮流值班制度给中层管理人员带来了不少压力,因为他们的手下可以直接与企业领导对话。并且公司一直力主推行的扁平管理得到了贯彻,真正做到了全员参与管理、营销。

对于待遇分配,施少斌说他十分看重安歇不刻意提自己的待遇,只看中个人的发展空间的人才。因为“你不用考虑这个问题,这不是你考虑的问题,你做的好,我自然会给你相适应的待遇”。国企员工对于从外部招聘管理人才通常会有顾虑和抵触情绪“从外面找人进来,什么时候轮到我们下去,而且他们一来就比我们待遇高那么多”。施少斌说空降兵怎么和地面部队结合问题是他重点研究和解决的课题,这位提起企业管理就充满激情的“少帅”在实际运做是极为善于运用技巧的,也许技巧不那么准确,应该是智慧更贴切一些。公司将传统的按劳动时间分配改革为按贡献大小分配,以各种生产要素在价值和财富创造过程中作出的实际贡献为分配基础,按照是复杂劳动还是简单劳动,是创造性的复杂劳动还是重复性的复杂劳动,是创造性的简单劳动还是重复性的简单劳动,以及劳动价值、人才市场的供求关系及社会岗位酬指数确定薪酬。在新的分配制度下,员工的收入都有提高,而企业的核心骨干分子和科技人员的收入提升较大,平均达60%左右;

施少斌说他们最近将一个53岁的女中层副职转为中层正职,“她在副职位置干了十几年,再过两年就要退休,但是还是转为咨询部的正职管理者”。施少斌谈及广州钢铁认为,广州钢铁采取让许多58岁的干部从正职下来成为督导员,待遇照给的办法,但是许多人就回家去不做事情了。而羊城药业的做法不同,他们会告诉那些即将离开的中层管理者他们还是企业中层管理人员,只是移动位置,只是从原来的管理到现在的参谋。要帮助新任年轻领导把握方向,“再推一推”。而年轻人则被告诫要应该尊重老同志,虚心请教。“他即使挑不起50斤,还可以挑40、30斤”施少斌认真的说。

广州羊城药业股份有限公司简介

广州羊城药业股份有限公司始创于1828 年,主要产品有王老吉、保济丸、痰咳净、藿胆丸、清热暗疮片、小儿七星茶等,其中有3个省市名牌产品。年销售额2亿元,在全国中成药生产企业50强居中地位。企业被授予“广州老字号”、“中华老字号”及“广东省医药行业质量效益型先进企业”称号。

公司占地面积8万6千平方米,多年来一直被评为“花园式企业”。现有员工522人,各类专业技术人员180人,占员工总数34.5%;其中高级工程师4人,工程师29人,助理工程师62人;具有硕士以上学历的有4人。

羊城药业一贯重视技术创新与技术进步,1989年率先引进二氧化碳超临界萃取仪,承担的国家“八五”攻关项目“二氧化碳超临界萃取技术在中草药中的应用、研究与开发”获省科技进步二等奖、市科技进步一等奖。1993年建成并投入使用了全自动立体仓库,改善了药品的仓储条件,规范了仓库管理;2001年自行研制成功具国内外先进水平的微电脑控制、机电一体化的保济丸包装机,其生产效率为引进的日本包装机的4倍,而价格仅为日本机的十五分之一,而且占地面积小、噪音低,对包装品的适应能力强,使生产成本大幅度下降。

企业致力于GMP改造,是国内首批获澳大利亚TGA认证的企业之一。现正在改建和新建符合GMP标准的厂房,引进先进的生产设备和精密的质量检测仪器,不断完善产品质量保证体系,规范员工的操作行为和生产管理手段,年底可望有一个车间获得GMP认证,全公司认证将于明年年底全部完成。

近几年来,羊城药业实行企业改革,加强信息化建设,依靠技术创新、组织创新、制度创新,实现了从传统企业向现代企业制度转变,从铁交椅铁工资向合适的人干合适的工作、按贡献分配转变,从“相马”向“赛马”竞争上岗转变,从传统经销等客上门向策划营销主动攻击终端市场转变,使企业的发展一年一小变、三年一中变,力求五年一大变。销售收入从1998年的9550万元起步,平均每年以20%以上的速度增长,用两年多的时间就填平了3200万元潜亏,解决了5000多万元在途货款,企业转入良性循环,实现无贷经营。去年盈利2000多万元,纳税3000多万元。今年可望盈利2300万元,纳税4500万元。

在企业良性发展的同时,员工的收入也随之翻了一番,而且享受康宁商业保险、住房津贴、重大疾病医疗基金、旅游等福利,两个文明建设比翼齐飞。羊城药业人致富不忘回报社会,热心资助困难群体,近两年来向九运会、广州市济困基金会、慈善医院等捐赠300多万元及衣物、电脑、电器一批。

为了在2005年销售收入达4-5亿元的目标,我们将继续推进技术创新和管理创新,推进中药现代化。在新产品开发方面,加快中药现代化示范性项目的保济片等新产品的研制;在生产手段方面引进微波干燥技术、超声波提取技术和超微粉碎技术,建立GAP(中药材生产质量管理规范)基地;在资本运营方面实施适度扩张,探索外延发展新路。我们的最大愿望是在市委市政府的支持下,把王老吉做成中国驰名商标,为广州医药集团的腾飞,为广州经济的迅猛发展而不懈努力。

施少斌

1968年3月生于广东饶平。

1989年毕业于广州中山大学生物化学系。

1989年6月~2001年8月在广州敬修堂制药厂(后改为广州敬修堂制药股份有限公司)历任研究所科员、销售业务员、厂长秘书、总经理办公室主任、总经理助理兼市场部经理、副总经理(主管生产、科研、营销)。

1994年11月获制药工程师职称。

1998年10月进入中山大学管理学院攻读EMBA。

2000年12月获制药高级工程师职称。

2001年8月~12月担任广州羊城药业股份有限公司总经理。

2001年11月获中大管理学院首届MBA学位。

2002年1月至今担任广州羊城药业股份有限公司董事长总经理。

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