执行:成功之桥

金融风暴中，我们进入新的一年。

此时此刻，所有经济体都要制定新的战略、执行新的计划，成功与否关系生死存亡。虽然“危机提供机遇”已成为一些大人物的套话，但对于那些真正勇于奋斗进取的人们，乃确确凿凿的真理，绝非梦想与神话。

危机之所以可以成为机会。是因为它打乱了现状，改变了企业的内外部环境。重构了产业链的上下游关系，旧的组织和计划已无法适应危机状态，必须在远景模糊不清的时候做出刻不容缓的决策。这种决策，要兼顾短期生存与长期发展的需求，往往是相互矛盾的统一体，又是“重新洗牌”的源动力。

战略、计划与执行三者是一个整体，但历史经验表明，90％以上的失败在于执行。战略与计划就好比故事与剧本，管理层就是导演，执行就是演出，一切取决于演出的效果。

首先，在制定战略与计划时，必须密切考虑可实施性。

这包括外界条件、自身资源、人力及时间限制，不能基于理想化的一厢情愿；同时，还要对目前数据与未来预估误差有所准备。如果是一个短期计划，必须服从于一个长期战略，因为在冲击中活下来之目的是随后的成长发展。比如，对运营型企业而言，最终用户满意度就是一切的指南，要找出用户在“冬天”的需求改变，即企业当前努力的方向；但同时必须预计到危机过后的需求变化。

其次，计划的执行要贯穿到企业每个员工。

先要让核心团队对整个战略计划深度理解、信心十足。并拿出详细的实施方案；再要让所有参与的员工了解执行细节，以及各人所担负的角色和责任。

第三，定时、规范的“进程与效果监督”，是保证计划实施成功的核心手段。

计划一旦执行，从管理层到普通员工，都要非常清楚地知道任务的阶段目标、汇报流程和执行规范，以及局部问题对全局的可能影响。这样，各层级出现的问题才会高效汇聚到核心管理团队，以便在任何时刻都对全局有透彻掌握――这一反馈与调整机制的建立，有助于形成一个导向成功的完整战略实施系统。

监督需要客观的专业指标，不能只靠主观估算。通常来说，检查指标可分成两部分：首先是各子项目的时间进度考核，其次是质量考核。但在规范可量度的专业指标时，一定不能为了追求短期效应损害根本的长远利益。前些年，中国各地在发展中过度追求cDP的片面之举，已经给整个国民经济带来严重损害，即一个深刻的教训。

第四，指定任务的唯一责任人。

整个企业的战略计划，必然包括多个相互联系的任务。各自又有不同层级的子任务。指定任务的唯一责任人，是提高整个执行系统效率的极好办法，这避免了互相推诿、有利于制定明确的奖惩制度，并促使责任人进行详细思考与扎实行动。

第五，战略动员与用人之道。

向全体人员解释整个战略计划及动机，以及与企业、个人利益的关系，就是最好的战略动员。

这种动员和奖励，将使员工感觉自己是主动参与者而不是一个被动雇佣者，增强认同与参与感，激发更多的智慧灵感，弥补管理层的知识不足，战略计划的成功几率就会大大增加。

如何用人是一门高级艺术，尤其在战略转型期间，任务是高难度的、员工的能力是有差别的，如何因人适用、科学搭配，是管理学中的持久命题。比如，能力强的员工懂得自我管理，管理层插手反而会影响效率甚至引起摩擦；能力低的员工如没有先期微观管理，往往后果会不堪设想，而且时间损失无法挽回。

所有这一切都不是什么高深的学问，亦为符合逻辑的常理，关键在于结合企业实际进行系统而灵活的应用。

成就卓越，存乎一心。