从战略到执行

绩效管理的核心理念是通过打造执行力过程实现企业战略落地。战略的实现要靠组织所有成员按照一定的职责和绩效要求，并通过持续努力和发挥创造性来实现。当企业在制定了明确的战略后，实施绩效管理将组织层面的目标和员工个体目标对接，形成目标的层层分解过程和压力传导。明确企业战略与个人工作的关系，形成协同效应，促进企业战略达成，企业也在这个过程中实现自身核心竞争力的跃变。

理论很完美，但企业如何在绩效管理中实现战略落地，校准员工目标，是许多企业的难题。对此，保乐力加中国贸易公司（以下简称保乐力加[中国]）的绩效管理实践提供了有益的借鉴。

保乐力加（中国）进入中国市场已经超过20年。2011年，保乐力加（中国）成为保乐力加集团旗下仅次于美国分公司的第二大分公司，并在接下来的两年时间里保持着稳定的业绩增长，保守估计公司将在不远的将来取代美国分公司，跃居集团第一。

公司的业绩之所以能在短短一年时间里取得如此大的进步，保乐力加（中国）人力资源总监李鹰女士认为，主要源于公司在2010年引入的绩效管理优化实践。

战略转型与现实挑战

时间退回到2009年，正值金融危机，欧美经济持续低迷，尽管中国市场依然坚挺并保有亚太区最大销售额，但摆在保乐力加（中国）面前的压力清晰而且残酷。一方面，集团总部下达命令要求保证收入与利润同时达到两位数以上的增长。另一方面的压力则来自产品和市场转型：由于原产地减产，公司需要降低中国市场对干邑产品的绝对依赖，同时应对夜店市场因经济景气度而受挫，导致家庭消费日趋上升的现实。为了继续保持并争取最大的市场份额，公司调整业务策略和提升管理效率的工作迫在眉睫，其中包括采取更有效的绩效管理方式。

当时，孔仕覃初任保乐力加中国区董事总经理。刚到任，当年的绩效校准审核会议（Performance Calibration Meeting）就让他感到棘手异常。“那天的会议从早上8点吵到晚上8点，仍然没有达成一致。”孔仕覃回忆道。作为一个西方人，他能够理解民主决策形式对于企业文化的重要意义；而作为公司中国区的最高管理者，他同样意识到这种“众言堂”式的绩效管理方法存在的低效与主观性的短板开始逐步显露，已经不能满足组织成长的需要。

与此同时，作为国内酒类销售的领军者，公司优秀员工在市场上“相当受欢迎”，被挖墙脚的压力一直有增无减。“因为我们有很多和公司共同成长十年以上的金牌销售，甚至十五年、二十年的老员工。”李鹰坦言，“公司绩效审核会议理念非常尖端，可惜机制没有跟上。”无法精准衡量销售和市场人员成功的结果和过程，成为很多核心员工流失的原因之一。

孔仕覃总结，保乐力加（中国）的绩效管理系统存在以下问题：公司战略与部门、个人绩效目标及考核之间脱节；绩效考核体系以结果为导向，而忽略了员工能力的提升；绩效目标的设定以及衡量缺少统一的指导原则。

公司如何重塑绩效管理体系，破解战略调整和现实问题的压力？如何把这些变化和调整有效地向下传导至每一个员工？孔仕覃对此进行了深入思考。

第一，公司战略目标的实现，离不开每一个员工的共同努力。如何让每位员工的工作都能有效地支持公司战略目标？这就要把公司的战略层层分解到个人，使每个人的努力和付出更有针对性、更为有效，工作的方向也与公司整体战略相符合。

第二，建立以绩效为导向的组织文化，创建公平的工作氛围。企业发展的业绩需要明确的标准，个人贡献也要基于事实才能更好地衡量。要对不同团队和个人创造的价值客观评价，激励员工在公平氛围中不断发展。

第三，通过绩效管理的过程让员工了解自身的能力短板与需求，并牵引员工的能力提升，实现个人发展。因此，公司决心从优化现有绩效管理体系入手，通过把组织目标逐级分解，最后转换成员工具体绩效指标，让他们的绩效表现与个人发展与公司战略产生具体联结，进而保证企业的战略转型有效落地。同时，需要进一步强化绩效管理作为公司人力资源部门的基础流程，对于员工的工作目标设定、项目实施、年终考核以及个人能力素质发展所起到的全方位评价作用。

建立战略地图，强化战略传导

企业建立绩效管理体系的根本目的是保证企业战略目标的有效实现，并保持持续、稳定、健康的发展。因而，绩效目标的设定要以实现企业的战略目标为导向，要把战略目标实现所需的关键环节纳入绩效目标范畴，才能有效保证战略在企业内自上而下地有效贯彻，并在基层员工层面得到执行。

通过前期的焦点小组访谈和诊断，项目合作方的韬睿惠悦人力资源咨询团队发现，和许多企业一样，之前，保乐力加（中国）战略发展规划更多的是停留在高层管理团队，公司缺乏有效的战略沟通途径。基层管理人员及普通员工无法了解企业的战略，或者是按照自己的理解来解读企业的战略，不可避免地出现各种各样的偏差，工作的针对性大大削弱，战略落地也就可能沦为空谈。

“以前的KPI都是自下而上地‘申报’，而我们这次对绩效管理的变革要求是建立一个有效且公平的绩效和奖酬平台，让KPI的设置能够自上而下，让绩效压力层层传导。”中国区人力资源总监李鹰进一步解释道，“这样也会使年终的绩效考核有据可依。”

因此，为了优化保乐力加中国区业务战略的绩效指标体系和绩效管理系统，项目团队从厘清战略目标开始，利用平衡计分卡的理念构建保乐利加中国区的战略地图，以逻辑简洁的方式对企业的战略重点进行方向性、可视化的描述，使抽象的愿景与战略变成具体可执行的关键举措。

项目团队希望公司战略地图的建立主要解决战略的分解和各个完成途径间的逻辑关系，并为绩效的过程化管理打好基础。战略地图的核心内容即企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产，形成提升员工企业潜力的企业文化（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率，以更好地满足客户需求（内部运营），使公司把特定价值带给市场，提升客户忠诚度（客户），从而增加公司收入，实现股东价值（财务）。

由于原有的绩效考核体系重团队目标结果达成而轻个人工作目标的设定衡量，项目组在进行绩效指标分解时根据每个功能块的定位和职责要求，找出相关的指标，再按照不同层级的员工各自的角色及其所承担责任进行指标分配，既保证了与战略目标从上到下的一致性，也保证了即使是再小的指标也有了落地的支点。

通过战略地图对于公司战略自上而下逐级分解，可以保证企业的战略意图能够落到实处。保乐力加（中国）新的战略目标逐一落实到不同管理层级和功能单元，对于管理者和员工而言，能感受到与企业战略的关联度，不仅知道自己的目标是什么，而且知道为什么要制定这样的目标，从而更为准确地把握工作重点。

科学评估，兼顾做什么（What）和怎么做（How）

绩效校准审核会议作为保乐力加延续多年的传统，每个财年由各大区负责人、职能部门总监组成的审核管理委员会，为具体到CEO以下两级的人员评定绩效，进行“论功行赏”。其他层级员工的绩效评估也会以审核会议的形式相继开展。

绩效校准会议作为一种比较先进的横向评估机制，能够最大程度上平抑传统绩效评估采用的简单粗暴的强制百分比给员工带来的负面影响，维护企业持续稳定的运营状态。然而，项目负责人韬睿惠悦人才管理咨询中国区总经理王少晖女士指出：“绩效校准大会并非适用于所有企业。实施绩效校准会议，首先意味着企业必须以科学合理的指标体系为基础，同时还要有开放民主的文化做支撑。”保乐力加（中国）有着非常好的文化环境，但因为原有的绩效评估指标设计并不科学，也没有很好地兼顾员工达到绩效目标的结果和过程，所以绩效校准会议往往出现“只以结果论英雄”的局面。

保乐力加（中国）把优化重点放在绩效指标的设计上，在绩效审核会议前端植入更多的科学评价的元素，以使其更好地发挥对于企业绩效管理的效用。

为了避免受传统绩效管理着重于指标和任务分配的影响，而将绩效考核仅仅视为一个结果导向的评估工具的倾向，项目团队遵循平衡性原则和SMART原则，在分解公司战略的基础上对公司的绩效指标体系进行设计。

所谓平衡性原则即指标平衡，是指在设计绩效指标时，要多维度选取指标。指标体系设计要考虑企业长远与短期发展目标的平衡、财务与非财务的平衡、结果与驱动的平衡，既要设置结果性的指标，又要关注过程驱动指标。只有做好过程管理，才能保证结果指标的实现。而SMART原则是指绩效指标要符合以下标准：明确具体，可衡量，可以达到，现实，有时间限制。这样就可以保证绩效目标对被考核人行为具有引导和限制作用，有利于实现绩效考核的公平和公正性。

新的指标体系分为“what”和“how”两个部分，强调结果与过程并重的导向，纠正了过去公司过多注重结果达成的现象。

“what”部分指标就是关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator），即企业战略目标分解为可操作的工作目标。这也是公司绩效管理的基础。

而在“how”部分指标的设计上，强化了员工胜任能力和相关行为的评估，纳入了公司胜任能力模型相关内容，形成关键能力指标（KCI：Key Competency Indicator）。KCI的最大价值是可以引导员工达成高绩效的行为，从而不仅帮助绩效目标的达成，而且帮助员工能力的提升和职业生涯发展，使绩效管理成为一个“双赢”的管理活动。

在员工的职业生涯发展中，绩效管理作为一种外部管理活动与员工内在心理活动交互作用的过程，具体表现为管理者在与员工达成目标共识后，采取有效方法帮助员工实现工作目标，提升个人能力素质的生涯历程；另一方面，公司也越来越意识到员工的素质能力培养对于企业发展的重要性，创新精神、企业家精神、团队合作、高效的道德品质等能力要求必须成为新的绩效指标体系中的关键内容。

在构建了绩效评估的双“K”格局后，项目组对两个部分不同种类的指标进行了权重设置，形成了保乐力加（中国）绩效考核指标体系。

总的来说，优化后的绩效指标体系强化了过程管理。首先，定量和定性指标结合，并使得定性指标可衡量。其次，增加胜任力评价指标，将与员工产生高绩效行为相关的评估内容补充传统绩效考核结果单一性的不足，从而实现了员工个人与企业的共同发展。

嵌入沟通，打造绩效管理闭环

绩效管理是一种管理方法，是指导员工和管理者通过承诺共同提高绩效的一种管理工具。因此，要求员工在绩效计划制定、绩效实现过程以及绩效评估考核各环节的全程参与。

保乐力加（中国）在优化绩效管理系统后，将绩效沟通作为重点工作嵌入绩效管理的全过程，并强化了员工与直线经理在其中的主体作用。

首先，构建了绩效管理过程中的沟通机制。项目团队在绩效管理循环的各个关键节点都嵌入了沟通环节，从而避免因缺少沟通而使员工产生抵触心理，或不认同由管理人员单方面提出来的绩效目标和计划，或不认同主管对自己绩效的考评结果。

其次，在公司内倡导直线经理与员工进行一对一面谈并用机制确保执行。员工的成长进步离不开经理的支持、辅导和帮助，经理的工作成绩来自员工积极配合、双方共同努力的结果。所以，经理与员工之间不再是简单的管理与被管理的关系，而是绩效合作伙伴关系。直线经理在绩效管理中的责任比如日常沟通、实施监督、及时反馈和辅导等等也被纳入到新的绩效考核的体系中进行评估，从而确保绩效的过程化管理，使绩效考核的最终目的并非秋后算账而是为未来的工作和绩效形成明确的目标指向。

最后，帮助经理主管人员绩效沟通能力的提升。为了保障绩效管理的有效运行，公司有针对性地开展了一系列培训、分组会议，并起草了相关指导文件。在上海总部以及其他区域举行多场覆盖到销售经理层级的培训，详细介绍全新的绩效指标和管理系统：除解释为何要做这样的变革外，还讲解了相关理论，并指导实际操作——如怎样给员工绩效反馈等，帮助各级管理者深入理解KPI并贯彻到日常工作行为中。

保乐力加（中国）的绩效管理分为目标设定、过程监控、评价考核和结果运用四个环节，循环往复有效地打造了绩效管理闭环。

第一个环节，目标设定。每年7月至8月，由人力资源部发出正式的邮件通告给到各功能部门，公司各级管理者与直管下属通过多次一对一面谈进行一年的绩效目标选择和计划设定。（注：保乐利加的财年是每年7月到次年6月）

第二个环节，过程监控。1月公司会进行绩效中期回顾，对员工在过去六个月中的绩效表现和能力长板和短板进行初步回顾，并对于员工KPI部分进行中期评估，评估标准分为四档：杰出的表现、成功的表现、有待提高的表现以及不合格的表现。对于KCI指标，公司考虑到个人成长的过程性，要综合看员工全年的表现，对于这部分指标只进行年终评估，但需要主管在日常进行行为观察并给予反馈。作为一个销售主导的企业，运营决策与整个外部环境的联动性高，公司每年在此时会根据市场环境和竞争对手的变化进行适当的战略项目调整。因此，公司同时给员工留了一个窗口，可以根据公司战略的变化调整个人绩效目标，当然任何调整都必须与各级主管及人力资源部沟通才能确定生效。

第三个环节，评价考核。6月，由人力资源部发出邮件通告全年绩效回顾正式启动。各部门管理者与直管下属进行一对一面谈，听取员工自评并给予员工综合反馈，形成初步评定结果。接下来，通过各部门负责人对同一层级员工的绩效校准大会完成他们对直接下属全年表现的绩效定级。

第四个环节，结果运用。7月，各部门以面谈的形式进行绩效反馈。公司根据最终的绩效考核结果确定员工年终奖励，调整新一年工资基准。8月，人力资源部收集员工的KCI指标的考核结果，以部门为单位进行整理和归纳，寻找公司层面上员工胜任能力的共性短板和发展需求，以此作为公司年度培训分析的基础，为新一年公司培训系统的搭建提供详细的数据参考。同时，每年的绩效和能力评估结果还作为员工晋升的重要依据。

可以说，绩效管理是一个持续循环的过程。绩效目标的确定、分解、辅导、实现、回顾、审核、沟通，融合于整个战略管理和日常工作过程中，在规范操作的前提下，对于企业运作过程的指导意义远远大于结果本身。

对国企绩效管理的借鉴

早在2009年10月，国务院国资委就下发了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》，强调了绩效管理对于企业运营的重要性，要求各央企全面开展全员绩效管理，并推荐了平衡计分卡（BSC）、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）等先进的绩效管理方法。

韬睿惠悦王少晖女士坦言，虽然以央企为代表的国有企业开展全员绩效管理多年，但是其中仍有部分企业在专业性和实效性上存在着不小的差距。具体表现在：一是绩效指标缺少与组织战略的有效链接，无法支撑企业战略的实现；二是在设计绩效考核指标时只关注短期的、结果性指标，无法牵引组织和员工的长期发展；三是组织目标与指标只分解到部门或团队而未分解至个人，缺乏绩效责任的最终落地支点；四是目标分解缺乏组织内部的横纵协同，组织无法形成最大合力，因此也难以实现组织绩效最大化；五是绩效管理系统的监控和反馈机制不健全，无法根据变化进行调整和纠偏；六是缺少绩效过程中的沟通和辅导，很难让员工认同并有能力为设定的目标而努力。

而保乐力加（中国）的实践无疑为这些企业优化现有绩效管理提供了思路。首先，管理团队要主动推动变革：组织最高领导亲自挂帅，推动全员绩效管理全面展开。其次，围绕组织的战略目标开发衡量指标，把战略转化为可操作的行动，作为绩效考核的依据。再次，组织应积极拓展绩效管理的深度，将战略层层分解至个人，让员工的工作时刻为组织战略的成功实施服务。最后，建立一套高效的战略性绩效管理体系，使战略绩效管理形成一套定期更新、跟踪、回顾并纠偏的流程，确保绩效管理的战略性和有效性。