浅谈工作责任心对员工工作积极性的影响

摘要：工作积极性是指对工作任务产生的一种能动的自觉的心理状态，它表现为个体或集体对组织目标明确，执行计划和实现目标过程中的克服障碍的意志努力和积极性的情感。一些企业员工的工作积极性不强，工作效率不高，很大程度存在员工工作责任心不强，缺乏强有力的工作自觉态度。本文从对两家企业的为期两个月的观察研究，来浅述工作责任心对员工工作积极性的影响。

关键词：责任心；工作积极性；明确分工；责任落实；效率

一、工作责任心责任与工作积极性具有明显的正向相关性。

责任心是指个人对自己和他人、对家庭和集体、对国家和社会所负责人的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度。责任心的强弱与所负担的责任轻重有关，一个对工作有很强责任心的人，往往具有很高对工作积极性。

两家企业分属于不同的行业，一家是会计师事务所，另一家是信息技术公司，但通过观察发现都得出同样的结论：负责的员工比不负责的员工工作积极性强，负主要责任的员工比不负主要责任的员工工作积极性强。在实际工作中，因职责不同会造成所担负的责任强度不同，工作责任心也就不同。负有主要责任的员工，他能够意识到这是自己必须要去努力完成的一件事，往往具有很强的工作责任心和很高的工作积极性。整个工作的进度都有确的计划，他会严格按照计划执行。而不负有主要责任甚至是没有责任的员工，工作责任心很弱，工作积极性明显降低，工作时“磨洋工”，上班只是为了完成上班时间而不是完成工作，什么时候该做什么，什么时候不该做什么并不清楚，以至于工作效率大大降低。

为什么会出现这样的情况？主要有以下两个原因：

第一、工作的成果会与你所获得的回报挂钩，而明确的责任就是一种挂钩机制。也就是说，当员工按时按质按量的完成他的工作时，他才能获得这份工作带给他的回报；当他不能按时按质按量的完成他的工作时，他所获得的回报就会大打折扣甚至是没有回报，更甚者是追究其因不能按要求完成工作而造成的公司的损失。这种挂钩机制从外部给员工施加压力，促使员工提高自身的工作积极性。因此，负有主要责任的员工责任大，压力也大，动力也就大，工作积极性也就高；不负有主要责任甚至是没有责任的员工责任压力小，动力也小，工作积极性也就很低。

第二、每个员工都希望自己所付出的劳动能够得到肯定，而责任就是一种肯定机制。现代管理学之父彼得德鲁克认为，要调动员工的积极性，重要的是使员工发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的满足中享受到一种满足感。肯定，是对员工付出的劳动的认可，也是员工获得社会尊重、自我价值实现的标志。不管是企业还是其他非营利性组织，重要的责任往往是交给身份地位高、资历深、成就大的人。在这种不成文的规定之下，你所负有的责任越重，则表明你在他人眼中的地位越高，资历越深，成就也越大。在这种强烈的成就动机之下使人具有很高的工作积极性，渴望将工作做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功。

二、明确的分工有助于责任的细化落实，提高员工的工作责任心和整体工作积极性。

在企业当中，每个部门每位员工都有其担负的工作，企业员工分工越明确，责任的细化落实也就越明确。员工责任的细化落实越明确，整体员工的工作责任心也就越强，工作积极性也就越高，工作效率也大大提升。这主要在于明确的分工使责任落实到每个员工个体之上，减少了因分工不明而对责任的推诿。在一些公司，财务部门或人力资源部这种非业务部门，模糊的分工往往比较明显。管出纳的会去管会计，管会计的一会儿又去管产成品库房的出入情况。分工不明确，员工不知道哪一块是属于自己真正应该负责的，哪一块是属于自己不必去管的，越位管理的情况时常发生。这种模糊的分工往往导致企业员工本职的工作做不好，哪里有需要就往哪里去，整个工作场面一片混乱，员工对于自己本职的工作没有一个明确的计划，工作责任心减弱，工作积极性大大降低，工作效率也大打折扣。

而一些如销售部门、采购部门这类业务部门，哪一片区的销售属于哪个小组管理，哪一个客户由哪位销售员负责，都有严格而明确的分工。管销售的不会干涉采购，管采购的也不会干涉销售，部门与部门之间分工明确，部门内部分工也细致到位。这主要是得益于这类业务部门长期的工作性质要求他们具备很高的工作效率，促使他们进行明确的分工负责，而这种明确的分工负责又促使整体员工的工作责任心得以加强，工作积极性得以提升，进而提升了整个业务部门的工作效率。

三、责任的“上情下达”对员工工作积极性的影响。

企业员工的责任归根结底是由企业的管理者来赋予的，这不仅体现于企业管理者对于每一个岗位的设计方面，还体现于管理者对于每一个岗位每一位员工的管理方面。岗位设计其中有一大原则就是专业分工原则，在此原则之下的岗位设置是对组织细分的过程，要求岗位成为组织中工作内容自成体系、职责独立的最小业务单元。也就是说，岗位设计要求每个岗位都必须保持相对独立性，也就是分工的明确性。这种分工的明确性则主要是保证工作责任能够落实到位。

责任的“上情下达”的另一方面则在于企业管理者的管理方式上。一些企业管理者特别是中层管理者，为了突出在某一工作上自己的权威性，往往存在对自己的下属工作管得过多、统得过死，事无巨细必由自己拍板。这样的管理方式固然能够强化管理者的决定权，使员工能够严格遵照上级的指令行事。然而也容易造成员工过度依赖于领导的指示，行事僵化，对属于自己本职的工作缺乏责任心、创新性和积极性。一人独断的责任管理方式往往容易因负责人个人的主观意愿而导致更大的错误，发生更大的风险。

作为企业管理者，对于自己的下属应具有有限的信任，这种有限的信任一方面不会因为超出这个有限的区间让员工的决断超出其自身的能力范围而发生风险，另一方面也不会因为对员工的绝对不信任而统得过死、管得过严。管理者对于某项工作的责任和决定权力应给予适当的下放，使自己的下属能够明白其在这项工作中所起的作用，并对其本职的工作负有主要的责任和决定权，提升员工的工作责任心、对工作的参与度和积极性。

企业管理者除了在正常工作中管理好员工工作之外，还应当对员工进行基本工作素质的培养特别是员工责任意识的培养，让员工真正意识到自己是属于这个企业的一份子，对这个企业的经济效益以及发展担负有属于自己的责任，转变员工消极的“要我做”为积极的“我要做”。这不仅是对企业负责，而且是对员工负责，更是社会负责。这种责任意识的培养实质上是加强员工的主人翁意识，使员工能够真正融入到这个企业，激发员工对企业身在这个企业的优越感和成就感。对企业来讲，管理员工好好工作能大大提升企业的经营效益，而管理出好的员工则能够帮助企业更好更快的发展。（作者单位：中央民族大学）

参考文献：

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