集团管控模式:从“三分法”到“三维度”

集团管控的目的在于实现对子公司的管理，一个合理有效的集团管控模式对集团的运作和价值目标的实现起着重要的作用。

管控使得诸侯经济上升为集团经济，“如身使臂，如臂使指”

何为集团管控?我们定义为管控是母公司对分公司、子公司管理的管理。所谓管理的管理，是分公司或子公司，通过计划、协调、组织、领导、控制等具体的方式对自己的业务和管理，进行通盘运作，而母公司对子公司的计划、组织、协调、领导、控制等行为，进行原则指导、理念控制和最佳管理实践的提供，把这个过程叫做管理的管理。

集团管控本质上是通过“看得见的手”(管控)，降低集团企业内部的交易费用，在集团企业内部各部门或者各法人单位之间，发挥“如身使臂，如臂使指”的统一协调能力，实现集团整体价值最大化，管控是对管理体制的控制(计划和决策控制)，管制活动的控制(职能与业务控制)，关键资源的控制(资源控制)。

管控首先是对“子公司管理”的管理。管控是管理的管理，主要体现在两大方面，首先是子公司自身的业务运作管理，以集团整体的战略和要求为基础，结合自身所在行业或市场的特点进行业务层面运作，戴着镣铐华丽地跳舞；其次是母公司干预子公司运作的理念、模式和制度，母公司通过构建系统工程，以管理体系预埋、管控条线干预、宏观层面管理等手段，合理、合法地影响、干预子公司运作的各项活动，使其在集团整体框架下进行运作，满足集团整体战略和价值，实现集团整体价值最大化的追求。

管控的本质是集团价值最大化。集团管控的最终目的是集团价值最大化，具体体现在母公司做制度安排，从集团和母公司层面进行大方向、大格局的战略体系安排，将各个子总司的战略和运作纳入到集团整体框架中；子公司基于制度约束，在集团安排的既定轨迹中做创新，以集团整体为重，为集团整体价值最大化服务。

管控使得诸侯经济上升为集团经济。集团及其下属的子公司或子单元，不是单纯的参股、资本关系，而是集团整体协同效应的体现，母公司通过管控对子公司进行统一的管理和资源的整体协调，对剩余控制力进行配置，对剩余绩效进行分配考核，使子公司强强联合、优劣互补，实现集团整体协同效应，整体对外进行利益扩张和影响力放大。相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的质的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好。所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至“自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能，母公司真正需要努力的方向是——识别、挖掘并着力放大这些优势。

三分法的弊端

集团管控是如今集团型企业持续稳定发展的保障，当下企业界流行的管控方法是西方世界的三分法。众所周知，三分法是美国学者古尔德在他的著作《战略与风格》当中提出的，企业在运作过程中有不同的战略风格，分别是财务型、战略型、运作型。财务型就是甩手大掌柜，战略型就是抓大放小，运作型就是一竿子捅到底，作为集团里面的权利状态存在。这个初衷被罗兰贝格等公司演化成母公司对子公司的一个所谓的管理模式，后来在中国，被我们的部分公司，上升成为管控模式，就是大家所知道的，财务型、战略型、操作型管控模式。

很多央企认为三分法很清晰、很简单，像战略型，就是抓住战略，抓住投资和大的决策；像财务型，就是对子公司考核，抓住预算。但是在运用中，三分法却存在很多问题。

从内涵来看，三分法主要有以下问题：

1、三分法其实是母公司针对不同子公司，在对不同子公司管控时所应采取的定位——干什么事。

2、有些公司把三分法作为对子公司的管控导向和模式，其主要作用是把子公司分为三堆，不同类别，分门别类处理。形成一个怎么管的指引。

3、作为管控模式的三分法单纯考虑母子之间应该怎样管，而不考虑各个子公司的治理状态(不考虑全资，绝对相对控股，五五合资，参股等状态)，但央企目前普遍混合体制化，投资控股化，多元化，跨地域化，实际治理，控制能力与深度严重不一。

4、三分法主要把目光局限在母公司怎么管理子公司的具体职能、事项和运营，即我们常说的控制层面。其实在集团公司中，母公司对治理体系的设计和运作是权力之根，很多操作权力就是从治理而来，治理体系的设计的重要性，远远在三分法所关注的控制层面之上。同时集团中很多东西其实不能完全靠法理性的治理和制度性的控制来达成，如果要追求集团价值最大化，还需在子公司体外施加影响，超越法理给予干预，即给予子公司资源和能力的注入，同时又使得子公司在与母公司追求不一致时，受制于母公司的干预，主动或自觉遵从母公司意图。这种体外影响能力，就是所谓的宏观管理，它是对子公司的调控，包括资源的投入与调出，内部交易体系的设计，对子公司变革的干预。

从实际集团管控中应用的局限考虑，三分法的缺陷在于：

第一，三分法是社会上目前比较流行和普遍的一种说法，但是很多央企采用三分法以后发现太过于笼统，不是一个体系，更多的是一种导向，一种判断工具，并不能解决管控的问题。现在更多的是用三分法来作为母子之间关系的初步判断和初步定位，具体的母子公司之间深度的管控模式，需要更深入地设计。由此三分法已经成为社会上用于初步判断集团对子公司应该管到什么程度的一种手法，而不是一个体系。

第二，三分法更多关注的是母子公司之间到底是集权、分权，还是混合型运作。其实母子公司之间集权、分权还是混合型运作，并不是集团管控的全部。作为一个集团，要进行更好的管控，首先要解决母公司与子公司的出资人管理问题(其实属于治理体系范畴)；其次要解决母子公司之间分设的功能、分设的功能之间如何进行咬合的关系(其实属于控制体系范畴)；再次，还要界定母公司与子公司之间如何进行组织化人治、法治以外的调度和运筹的问题(其实属于宏观管理体系范畴)。所以，如不能从这三方面(治理＋控制＋宏观管理)来处理母子公司之间的复杂的运作关系体系，仅从集分权角度，是一个肤浅的解决方案。

第三，母公司对子公司事实上一共有五种管控的导向——合规、哺育、整合、扩张、价值型。不能够简单地用集权、分权、混合等的手法，来解决母子公司之间的关系，从各方面来看的话，母公司对子公司的这五种管控导向，事实上是真正能够体现当代集团运作的一些特征，较为恰当地反映了一个集团对各个子公司不同的出资及管控的一个导向及追求。