浅谈房地产企业人力资源培养及团队建设

当今社会竞争是人才的竞争，人力资本是企业生存、发展的核心成本之一。着眼于现代房地产行业企业发展，作为企业管理者，上到公司总经理，下到公司各部门负责人，甚至人力资源部门的基础员工，对人力资源的培养都有需求，可以说人才培养影响着企业经营的各个领域，对公司团队建设有着举足轻重的意义。人力资本是企业生存和发展的核心成本之一，关系到企业的生死存亡。

目前，随着中国房地产行业发展的日趋成熟，行业内形成了很多大型的房地产企业，这些企业不论从公司发展规模、管理模式、战略目标等多领域已自成体系，如万达、万科、龙湖等，形成了一套具有自身企业特点的管理方式。这些大型企业，无一例外的对人才培养及团队建设给予了高度的重视。

可以说，人才培养和团队建设是一个系统化的工程。很多人力资源工作者在对待团队建设的问题时，总是会有一个误区，注重人员招聘而忽视人才培养，认为人才培养费时费力，为他人做嫁衣裳。而反观大型企业，对人才培养却给予了高度重视，招录、培养两手抓，为企业梯队建设提供了另一条思路。

培养企业自己的核心人才团队，对企业的发展，有其特殊的重要意义。首先，核心人才团队可以涵盖企业内各专业链，执行力强，可调动各业务模块工作。其次，核心人才团队与企业共同成长，有共同的发展目标和理念。再次，核心人才的企业归属度和认同度高，与企业需求相匹配。

在培养核心人才团队的问题上，优秀企业都秉承二八原则，即将80%的学习资源投入到20%的具备潜力的人才身上。只有建立有效的人才管理流程，才能达到培养高素质管理团队的目的，同时，还不应忽视，人才培养必须成为一个持之以恒的过程，要保持其持久性和连续性。谈到具体的人才培养，很多管理者还停留在较为原始的管理层面，认为人才培养是人力资源部门的事。其实不然，人才培养之所以是一个系统工程，就是需要举全公司之力，汇集各方资源，群策群力。以万科地产的优才计划为例，万科在后备梯队建设中，会核算优才成长指数、评定员工满意度及敬业度等指数，并将之与一线负责人的KPI挂钩，作为考评企业管理者的重要指标。

当然，人才培养不能光凭领导重视，在具体实施中，还是需要一些基础及实施措施的。在人才培养方面，企业应考虑一些前置条件，企业在考虑人才培养体系建设的问题时，首先需要考虑的以下几个问题：

（一）企业的战略发展目标是否明晰，公司管理层是否具备人才培养意识

企业战略发展目标就好比确定了团队组建方向，是核心团队组织的路标。企业核心人才团队其职业生涯发展目标要与企业的战略目标具有一致性，以最终实现企业和员工的共同发展。除了要有明确的企业发展战略外，公司管理层也需具备识人、辨人、培养人的意识，毕竟，好的千里马是需要伯乐来辨识的。

（二）人力资源系统是否完备，是否已建立人才选拔、发展流程，是否有清晰的职业生涯晋升通道，岗位职责、岗位工作流及标准是否清晰

不可讳言，人力资源系统在公司人才选拔团队建设中举足轻重，贯穿整个人才选拔培养过程。人力资源体系就像是核心团队组建的标准规范，公司不仅需要有人才培养意识，更要有系统选拔培养体系。明确选拔标准，设计科学的晋升通道，规范人员评价体系，确保择优选拔、唯才是用。在人才选拔方面，是有很多人力资源的手段，如人才测评、绩效考评、行动学习等多种手段来辅以实施的。当然，人力资源体系不单单是一个制度体系、选拔体系，人力资源管理人员的管理素质、甄选能力也是核心要素之一。

（三）人才培养平台、措施、建立与否，能否有效开展选拔、培养工作

当然，有了目标和标准是远远不够的，更需要良好的培训学习平台、行之有效的培养措施。正是通过这些手段措施，才能勾勒出企业的核心人才团队。

具体到房地产企业，培养核心员工、搭建核心人才团队的措施，可以有如下几个方面：

（一）轮岗培训、双向交流、短期体验、跨部门交流活动、企业导师制

以房地产行业为例，房地产企业业务体系及模块非常多，尤其是大型集团性公司，开展轮岗培训具有非常大的可操作空间。轮岗培训尤其适用于企业储备人才干部的培养，很多大型企业将优秀的储备人才安排在企业的各个模块领域如开发版块、销售版块、建安版块、物业版块等多版块进行轮岗，这种强制轮岗的措施可以使储备人才能对业务流中各版块迅速学习掌握。

除了轮岗培训外，跨部门交流也是很有效的方法之一。与轮岗培训不同，跨部门交流是针对具备资深工作经验人才的培养措施。在房地产开发业务版块中，建筑设计及施工安装是相辅相成的两个业务流，但是在具体工作实施中，往往又是最容易产生分歧的。究其原因，主要是由于两个业务流各自为政。通过跨部门人才交流这种模式，使设计人员深入到施工现场，让工程人员与设计院对接，通过这种错位对接可以让人才更容易发现并解决工作中出现的实际问题及困难，不论是业务能力还是沟通能力都得到了提升和锻炼。

相较于前两种方式，短期体验则是另一种人才培养方式。在现今房地产行业中，最常见的就是集团公司—区域公司两级管理模式，很多优秀人才被集中在集团公司。这类人才虽然具备优秀的专业技能，但在实际工作中往往会跟现场工作脱节，容易闭门造车。通过短期体验这种方式，让集团公司的优秀人才参与到现场基础工作中去，发现问题、解决问题，脚踏实地的接触现场施工管理，对企业核心骨干力量是难能可贵的学习锻炼机会。

导师制是现代企业中比较常见的做法，在房地产行业中则更为常见，很多优秀的企业都设定了导师制，尤其是在专业业务线，由优秀的业务负责人带领企业骨干人才，通过业务传授的方式，将管理方式、技术经验及优良的企业文化、团队作风传承下去。这种“师傅带徒弟”的方式虽然不够新颖，但却十分实用，很多优秀的团队就是经过工作中潜移默化的影响，优秀榜样导师的带动而建立起来的。

（二）培训

在培训方面，企业可操作的空间则更为广泛。在人才培养及团队建设领域，也有以下三种分类：

（1）企业内部管理培训

企业内部管理培训主要针对企业管理人员，尤其是“带队伍”人员的培训。培训的种类和内容非常丰富，如战略执行力培训、团队组织能力培训、领导力培训等。通过这种管理培训主要加强了公司管理团队的综合能力，提高管理水平。

（2）针对岗位人才的专项培训培养计划

针对企业核心专业人才，很多房地产企业会展开专项培训计划。如在企业内针对行业政策法规进行专项培训、组织企业设计业务骨干与设计单位进行交流学习、企业内部针对工程施工水平进行业务比拼、选派优秀人员外出进行专业技术学习等。通过这种专项培训培养计划，主要提升人才的专业能力。

（3）外部拓展类培训

外部拓展培训是现在比较流行的做法，其作用力已得到各行各业的认可，其主要是提升团队意识、加强协作精神、培养团队默契度所开展的业务类培训。具体到房地产行业，很多业务模块是以团队为概念的，如营销团队，其业务拓展以是以部门为单位，进行整体运作，适时的进行拓展类培训，可为这类团队的搭建起到良好效果。

（三）良好的激励及晋升机制

作为企业的核心资源之一，人力资源的重要性不言而喻。除了进行有效的培养、锻炼、学习等措施外，还需考虑核心人才团队的实际需求，为员工提供良好的发展晋升机会。建立有效的激励机制，为人才选拔培养引入良性竞争机制，激励员工自我发展；针对人才能力特点不同，为人才设计职业生涯晋升、发展通道，为其职业生涯发展、职能转化提供支持。

综上所述，对房地产企业而言，人才培养及核心团队建设的重要性不言而喻，方法措施更是不胜枚举，但在具体工作中，还是需要公司管理者、人力资源工作者脚踏实地，具体问题具体分析，选用有针对性的方法措施，做到有的放矢。核心团队培养和搭建，如果运作成功，不论是对企业还是对员工而言都是双赢，会在人员管理上为公司带来很多收益，更会为企业带来意想不到的收获。