信息化紧扣业务流程

通过实施自主创新和国际化战略，大连机床集团成为多种产业并举的、向全球发展的大型产业化集团，并站在了世界机床行业的前列。

随着我国改革开放的深入发展和大连市城市整体功能的规划建设，从2003年开始，大连机床集团有限责任公司（以下简称“大机床”）陆续从老厂区搬迁至距市中心36公里的双D港园区。

站上新起点

到2010年，大机床将实现销售收入260亿元，规模总量将在“世界机床十强”中名列前茅。

经过50多年的发展，尤其是从20世纪90年代以来，大机床的企业规模、技术水平、制造能力取得了突飞猛进的发展，已成为全国最大的组合机床、柔性制造系统及自动化成套技术与装备的研发制造基地。产品遍布全国各地，远销世界100多个国家和地区，企业现有员工12000多人。销售收入连续7年居全国同行业首位，连续7年获中国机床工具行业销售收入、数控产值、出口创汇、精心创品牌四项“十佳”企业称号。2006年，在世界机床工具行业排行榜上，大机床名列第8位。

据大机床信息中心主任伊继滨介绍，大机床的主要产品包括: 组专机及柔性制造系统，立、卧式加工中心，数控车床和车铣中心，高效精密车床及附件，汽车动力总成及传动部件。在完成由老厂区向新厂区的搬迁改造后，大机床开始建设“一个中心、两个基地”――国家数控机床工程研究中心，国家高水平数控机床产业化基地和高起点、大批量数控功能部件产业化基地。预计数控机床产业化基地全部达产后，可实现年产值150亿元，销售收入150亿元; 数控功能部件产业化基地全部达产后可实现年产值70亿元，销售收入70亿元。

大机床今年的目标是实现销售收入110亿元，到2010年将实现销售收入260亿元，规模总量将在“世界机床十强”中名列前茅。这是一个十分宏伟的目标。

全面开花

企业信息化的重点是: 设计和财务，中间部分的生产、采购、库存、销售等都是基本的项目应用。

伊继滨告诉记者，大机床企业信息化建设已将数字化制造涵盖在内。

从管理方面看，已有客户关系、财务系统、生产供应链等多个应用系统，所配置的网络服务器、监控系统等硬件设备累计投入了1000多万元。财务系统包含: 资金管理、应收及应付账款管理、成本管理等，并与库存、销售、采购、生产、设计等基本信息系统实现集成。大机床自行研发的“企业营销系统”已在2007年上线运行。“以前，产品销售去向与追溯对账很困难，回款、应收账款等查证核对也难进行; 企业营销系统投入使用后，售后服务、营销分析、市场预测等就能比较轻松地及时跟进了。”伊继滨认为，推进企业信息化项目的根本问题在于企业内部管理，产品的售后服务必须跟着业务流程走，必须要做到有账可查、有据可依。

在产品设计方面，CAD应用从2003年开始，先后在三维软件应用系统上投入500余万元。升级后的三维CAD软件具有模拟仿真功能，能保证产品设计质量的大幅提高，也使得车铣中心的加工效率明显提高。此外，在CAE辅助分析方面也投入了200多万元。

在办公自动化方面，企业内部文件管理系统已取得了成功应用; 实时会议视频系统也很适用，不仅节省了时间和成本，而且提高了工作效率。

“企业信息化的重点是: 设计和财务，中间部分的生产、采购、库存、销售等都是基本的项目应用。”伊继滨认为，“企业的生产制造基础数据量庞大，涉及到自制件、外购件等生产制造所必需的一切原材料和物耗。”库存管理是企业管理的基础，是原始单据及成本数据的主要来源。库存系统至少应包括: 出入数据管理、库位管理、库存调整、移动管理、成品送货单跟踪销售定单、采购收货单跟踪采购定单、在制品入库单跟踪生产定单、生产出库单跟踪配料单、库存分析等功能。

通盘考虑

集成应用

企业信息化的集成应用可对业务发展提供积极有效的应变支持。

伊继滨认为，企业信息化需要通盘考虑集成应用，包括: 企业内部的规划、成本、人员、业务流程等多种因素，信息化软件系统就是要能够将设计、工艺、预测及销售、生产、采购、库存、人力资源、财务等多项应用全面集成。

“企业网初建时，我们选择了IBM服务器、磁盘阵列存储、思科交换机、APC电源等机器设备，网络系统已连续运行了3年多，目前网络联结点有600余个，系统整体工作性能一直稳定可靠。”伊继滨介绍，按大机床信息化建设的整体规划，拟投入资金6000万元; 现在已用上2000多万元，还有PDM、ERP两大应用项目，估计至少还需要3000多万元。现在，企业的产品设计数据和经营管理数据是严格分开管控的。今年内，大机床将继续加强企业的物流系统、车间生产管理等信息化项目的应用和建设。

在任何系统中，企业的基础数据都是很重要的。它包括: 项目或物料目录、业务部门项目检验目录、工艺路线代码表、工艺操作内容表、设备目录表、物流商目录、供应商目录、核算项目、接口账号、综合代码表等，这些基础数据都要进行统一标准的规范和梳理。

当前，客户要求的交货期不断缩短。在此情况下，如何稳定老客户、发展新客户、降低销售成本、减少销售损失、提高服务效率、协调与相关部门间的关系是至关重要的，企业信息化的集成应用可对此提供积极有效的应变支持。

“当时主要考虑了与财务集成，整体集成还考虑得不够充分。

计算机与信息技术发展太快了，现在编程设计时根本不用考虑内存、磁盘空间等硬件支撑问题。”林德才认为，从应用软件的开发成本及运行维护费用、技术支持与服务等方面考虑，整个系统全面集成对企业信息化很有实际意义。

“如果企业信息化的基础工作做不好，PDM项目实施就很难成功，实施ERP也就不可能成功。”伊继滨解释说，当初大机床曾找一家外包公司来做PDM实施，结果做了三年也没成功，其中的经验和教训是难忘的。

从上到下

全方位推进

企业决策层与职能部门及应用层的关系要和谐。

“实际上，信息中心就是企业的网络中心、数据中心。”据伊继滨介绍，信息中心现有11人，既要负责整个集团的网络管理与部分业务软件的开发，又要担负应用系统的运行维护与技术支持。“有许多事情需要信息中心来做，因此每周的双休日我至少也要上一天班。”

“当信息中心主任就是‘累’，事实上就是工作比较难做。”伊继滨说，领导要求做的工作我们必须紧紧跟上，这是绝对没什么条件好讲的，但是这里面有一些认识方面的问题需要格外费心思。比如说，有的领导认为，实施应用系统是件容易事，上一套程序就行了，心急得恨不能明天就上线运行，在时间方面对信息中心要求得很紧，但对存在着的实际问题却考虑得不多;再比如，要实施一个较复杂的应用项目，其中有的软件模块需要花钱外包，而有些领导却认为没有必要在软件上花那份钱。他觉得，与其把钱花在软件上，还不如花在生产装备上。“每当遇到这种情况，我们在积极努力工作的同时还要耐心地尽力做解释。”企业决策层与职能部门及应用层的关系要和谐，保持畅通的对话与沟通很重要。

伊继滨认为，搞企业信息化建设必须要懂得企业管理流程，工作要一环紧扣一环，一点都不能脱离实际。首先，领导层要对企业的业务需求、业务流程和信息化方法把握准确，只有领导层有了统一的正确认识，才能更有效地实施和推进企业信息化。

其次，“员工的素质”是推进企业信息化过程中不容忽视的问题。大机床的普通员工主要是技校生和民工这两个方面，需要对企业员工不断加强信息技术和业务能力的培训。例如，要推广应用自行开发的“生产物流系统”，就必须对员工进行业务流程知识的培训，不然很难取得预期的效果。

源自业务

从实际出发

采购系统的难点在生成计划，重点在流程控制，焦点在付款。

据大机床采购中心信息主管林德才介绍，装备制造企业要做大做强，一般是将非核心业务大量外包，因而其产品中的外购件比例越来越大，采购中心也就成了企业里花钱最多的部门。在市场经济环境中，也是企业最敏感的部门。“大机床现在是规模化生产，采购中心负责整个集团的物料供应，企业花钱的地方有80%在这里。”林德才说，企业生产中所用的原材料与零、配件等共计有8万多种，其中常用的有4万多种。作为企业网覆盖下的一个单独系统，采购中心网络已成功运作了6年。大机床每年的产量都在提高，2007年已实现销售收入100多亿元。

是否按计划项目、按质量要求、按生产进度、按合理价格、按合理库存进行采购，是否合理支配采购资金、采购全过程是否进行了有效监督等，这些都是企业领导层所关心和重视的目标。要实现这些目标，就必须有设计、工艺部门提供的规范、实时的产品配置目录和材料定额，生产部门提供的生产计划明细，软件能汇总出各种复杂目录结构下的采购需求计划; 根据需求、库存、采购提前期、采购在途等数据，采用软件计算和人工调整相结合的方法，制定出采购合同; 采购到货按合同范围内数量接收; 检验按合同或检验标准验收; 入库按到货和检验结果办理; 发票按入库核消; 付款按发票支付; 物资按生产进度和计划进行限额发料。

“采购系统的难点在生成计划，重点在流程控制，焦点在付款。”林德才认为，装备制造业由于行业特点，在质量与成本相矛盾的情况下一般倾向于产品质量，通常选择合格稳定的供应商或与供应商建立战略合作关系。为保证生产进度，同一种物资通常选择两家以上的供应商供货，采用供应商货源价格信息管理，可避免同一物资在不同供应商处以不同价格采购，同时可实现计划、合同、到货、入库、发票全过程的价格控制管理。

与过去分散的采购方式相比，集中统一的采购方式优势很明显。每个月，生产所需的外部件、配套件等的采购票据与明细就有几万张，采购市场遍布全国各地，财务结算需要及时跟上，若没有一个有效的管理信息系统就很难胜任今天的工作。现在，这个采购管理系统就像企业的生产系统一样，一时不能停、一刻也离不开。

林德才说，现在市场上原材料价格、物流供需等情况多变，许多企业的领导者都已认识到这个问题，若没有一个快速有效的采购信息系统支持，面对激烈竞争的市场，企业很难做到应变自如。

如何做好企业信息化建设？“首先，企业要考虑生存问题，然后才是发展问题。”林德才认为，现代企业的物流需要信息化支撑。从全局的角度来看，必须在透彻了解企业业务流程的基础上才能做得好信息化。企业经营的实质是要赚取利润，包装华丽的软件并不一定就能切实解决实际问题。纵观实施ERP失败的案例，分析其原因主要都是不能紧密结合实际，才造成中途搁浅或前功尽弃。“第二，需要复合型人才，包括软件人才、业务人才。”企业里的软件人员至少要花两年时间去了解业务流程，有了一定的业务基础之后再做应用软件就会得心应手，也才能做出适用而有价值的软件。可以说，这样的软件在本行业里是能够通用的。ERP软件要在适用性方面下功夫，有些软件厂商所做的产品只能适应特定企业，软件的柔性、灵活性和适用性不够，软件的系统功能往往不能全都用起来。

“以前，大机床是一个国有大型企业，后来转制成股份制企业。在采购中心，过去的管理流程全靠手工作业，对于供应商管理、物流管理等进行手工作业实在太繁杂。”大机床采购中心总经理全炜告诉记者，实施信息化以后，账目清晰，管理起来快捷、便利、有效，所需要的信息在电脑上全部都能体现出来。

“我们的采购系统运行到现在一直处于良好状态，这个系统已经应用得比较成熟了。”林德才自豪地说，在会议上领导曾明确宣布过，具体业务流程确定之后，采购业务的信息支持、绩效考核的基础数据、相关数据的查证等都以“系统数据”为准，由信息主管全权负责。因为不论采购人员在本地还是在外地，只要打开电脑就能从网上快速调出供应商、进出货价格等所需信息，企业往来账目全靠数据说话，一目了然，让人心服口服。

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制造希望创想生活

大机床已走过50多年的历程，经历了由计划经济到市场经济、由工厂制到公司制再到混合经济模式的体制转型，企业内外环境、组织机构、运行机制等都发生了深刻的变化。短短几年的时间，它从一个以生产组合机床和普通车床为主的企业，发展成为由4个产业、40多个公司组成的产业集群，成为多种产业并举的、向全球发展的大型产业化集团。更重要的是，通过自主创新和国际化战略的成功实施，大机床站在了世界机床行业的前列，开始与世界机床巨头同台竞技。通过到大机床现场采访，记者看到并感受到了企业的新气象，对大机床信息化也有了新的认识。

1．坚持不懈，积累经验。企业在推进信息化的过程中，坚持从实际出发，采取严谨而积极的工作态度，本着“少花钱、多办事”的原则，信息化人员不辞辛苦、不怕麻烦，多年如一日地勤奋工作，在取得了一些经验和成绩的基础上仍坚持不懈寻求创新发展。

2.信息化部门与业务部门互相支持，齐心协力推进企业信息化。搞集中统一的企业网建设，把有限的人、财、物资源都用在信息化关键点上。注重实际应用效果，不做形式上的或是华丽的外表包装。

3.要搞好企业信息化建设不是少数人的事。它涉及到企业上上下下的所有人，企业需要优秀的领导者和有素质的员工，更需要科学、合理、完善的管理制度。

采访中，记者看到竖立在厂区内的展示板上写着“制造希望，创想生活”，这几个大字是大机床的企业核心理念。如果说，制造是特色的劳动，是价值的凝聚过程; 希望是员工的美好愿景，是企业的美好未来; 创想是创新实践与不尽的追求，那么，加快信息化就将是通向企业美好未来的桥梁。（赵广慧）